爱华网创新看点：构建精简灵活的组织架构、复制中国的成功经验，这是中国企业国际化的宝贵经验。
自从2004年12月宣布收购IBM PC业务之后，饱经坎坷的联想集团终于站到了一个新的高度。在截止到今年9月30日的财年第2季度，联想不仅扭亏为盈，而且PC的全球市场份额也攀升到了8.9%的新高。 五年前，联想还只是一家几乎100%的业务都在中国市场的本土化企业；五年后，联想已经成长为一家业务遍布全球的跨国公司；这个变化是如何实现的？是不是只能照搬欧美跨国公司的国际化经验？联想的回答是：既要遵循国际化的基本规律，也要进行中国式的创新。 今年年初，联想将高管层做了大幅度的削减，原来20多人俱乐部式的高层缩减成了8人的执行委员会（LEC），执委会成员每两个星期集中时间讨论重要问题，不仅决定下一步的策略，还要讨论具体怎么执行。事情定下来之后，有关的负责人还要不断地观察调整以适应形势的变化。 与此同时，联想还对组织结构做了一次重大调整，前端的营销部门按照市场属性分为成熟市场集团和新兴市场集团，后端则分成了Think和Idea两大产品集团，并将采购等供应链职能并入，赋予其端到端的支持能力。这样一种更为灵活的架构使得在前方“带兵打仗”的营销部门得到了更多的“炮火支援”。 联想集团董事长柳传志在参加了多次讨论之后发现，外方高管不仅非常适应而且欢迎这种管理方式——每项决策他们都能够参与讨论，做出决定后也会得到具体的授权，当然也要承担具体的责任。结果，他们工作的积极性得到了很大的提高，联想的外方高管也几乎没有人流失。 这也说明好的管理模式其实是相通的，并不分东方还是西方。柳传志在联想美国罗利总部办公室的墙上看到过一句口号：“以身作则不是劝导他人的重要方式而是唯一方式”，他觉得这与老联想“以身作则”的根文化是完全相符的。
这些经验是交过了昂贵的学费之后才获得的。2004年底，在收购了IBM PC业务之后，几乎100%业务在中国的联想突然变成了一家跨国公司。随后引进的“洋CEO”阿梅里奥虽然帮助联想稳住了原有的海外市场、节省了成本，却没有开拓出新的市场。 到了2006年，有些坐不住的杨元庆不得不亲自出马，在德国、法国等国家试点和推广在中国已经成熟的交易型业务模式。但是，这次试点并不是很成功。虽然一些试点国家的交易型业务在短期内取得了较快增长，但是并没有持续下去。究其原因，当时的联想过高地估计了自己的能力。首先，联想选错了主攻区域。在欧美发达国家，PC的供应链已经非常成熟，分销渠道已经被英迈等大分销商垄断，零售渠道则是BestBuy等强势连锁巨头的天下，以PC厂商为龙头整合弱小渠道商的“大联想”体系难以实现。 另一个原因就是组织架构还不匹配。当时的联想也派出中国员工去海外，但是很多到了国外的中国员工却都陷入了“无职无权”的尴尬境地：他们只是一个参谋，充其量也只是当地负责交易型模式的两位负责人之一（two in one box），难以调动当地的资源。因此，虽然早在2007年4月联想就成立了杨元庆亲自挂帅的消费业务单元，用于重点拓展交易型模式，却仍然进展缓慢。 要拓展国际市场尤其是新兴市场，关键就是要复制在中国证明已经非常成功的“大联想”模式：发展核心渠道，通过有效的利益共享机制，建立覆盖全国的分销网络，最后形成“风雨同舟、荣辱与共”的“大联想”渠道体系，这其实也是联想在中国最为强大的竞争优势。 为了拓展新兴市场，联想开始向海外派出有丰富经验的中国专家，由他们担任当地交易型业务的负责人。“我们把在中国国发展和培养核心渠道的方法论做成课本，或者说做成菜谱，拿上这样的东西，再加上从中国派出一些专家去当地的市场，一家一家地发展渠道。”陈绍鹏说道。 可以说，在国际化的5年时间里，联想走了一段长长的弯路，付出了昂贵的学费。幸运的是，联想及时调整了方向，放弃了不切实际的幻想，开始脚踏实地地重新出发。
