爱华网当一个市场的消费者行为出现重大变化，新的进入者适时推出与之合拍的新商业模式，这使得原有的市场主导者地位极其不稳固。这时候，现任的主导者有三条路走：1.慢慢倒闭，2.冒险转型，3.在老公司之外成立一家新公司。 通用汽车在上世纪80年代早期即遭遇了一场危及生存的巨大挑战。日本汽车车型小、便宜、易于驾驶、方便泊车、更适合都市环境、质量也更上乘，更受新一代美国消费者青睐。而且，日本汽车公司还开发了更先进的汽车制造技术，制造成本更低。 通用汽车觉察到这股威胁，便想方设法制造迎合市场潮流的小型车。为此，它与丰田在加州成立了一家名为NUMMI的合资工厂，合作目的是丰田向通用学习如何在美国做生意，通用向丰田学习先进的汽车制造方法。工厂由丰田运营，通用汽车轮批派管理者去合资工厂学习丰田方式，然后回来进行推广。 不幸的是，官僚主义的管理作风、偏重技术解决方案的习惯、热爱汽车的豪华舒适而没有把汽车作为简单的交通工具的理念，再加上敌对的劳资关系和劳工协议的种种限制，无不构成了通用汽车转型的重重障碍。 于是通用汽车决定走第三条路：在老通用之外建立一家新公司。1985年1月1日，土星（Saturn）诞生了。工厂位于离通用汽车总部500英里远的地方，生产一款朴实无华、仅仅作为简单代步工具的小型车。公司采用日本式的劳资关系，使用新的制造工艺，并专注于提供世界上最好的客户服务。 通用汽车宣布要把土星打造成一家“不一样的公司”。土星的广告说这款车是为过着真实、多彩多姿生活的人打造的，暗示只有那些过着虚假、无聊生活的人才需要让人眼花缭乱的车。如果说日本汽车公司靠生产乏味的汽车能够取得成功，那么土星就要生产更加乏味的汽车，取得更大的成功。
通用汽车董事长罗杰·史密斯这样推介土星：“它是通用汽车作为国内汽车企业维系生存、成功和长期竞争力的关键所在......是我们的学习实验室......土星的经验将推广到整个通用汽车。” 1990年6月30日，罗杰·史密斯将第一辆土星汽车开下生产线（从构思到生产花了5年时间，用中国标准来说可能很慢，但对于通用汽车则不然）。消费者狂热地喜欢新通用、新款汽车和新成立的公司。每年都有多达4.4万名土星车主前往工厂参加每年一度的大型庆祝活动，与制造汽车的工人见面。土星汽车拥有了一大批非常忠诚的粉丝。虽然只推出了三款汽车，但到1995年为止已经累计售出了100万辆。 可是，老通用汽车一些有竞争关系的部门痛恨土星，痛恨它全新的生产和营销方式，他们用尽一切方法阻止土星得到确立早期成功所必须的资金。土星花了5年之久才得以更新汽车的设计，随后就只能在汽车的外观设计上做一些小小的改变。“我们没有直接把它掐死在摇篮里。”副董事长鲁兹说，“不过我们跟这个婴儿说，出去找份工作，自谋生路。” 尽管如此，到1999年土星汽车还是售出了第二个100万辆。2000年的时候，通用汽车重新接纳了土星，投资15亿美元，以开发和设计几款新车型。但为时已晚了。 “这种忽视简直是一种犯罪。内部的攻击一直没断过，到今天（2009年10月1日），土星算是被彻底毁掉了。”位于密歇根州安阿伯的美国汽车研究中心的首席经济学家肖恩·麦卡林顿说。 在中国这样的新兴市场上，环境的变化日新月异，很多中国公司在几年之内就要经历通用汽车历时25年之久的巨变。我们需要明白，变化不可避免的时候，仅仅知道打败竞争对手的措施是不够的，首先必须克服内部阻挡变革的势力。 或许罗杰·史密斯应该亲自出任土星的董事长。可是，他把第一辆土星开下生产线之后就退休了。他挑选的继任者罗伯特·斯坦贝尔很快被炒了鱿鱼。土星变成了一个孤儿。把变革的意愿完全系于一个目光远大的领导人显然是不够的，还必须打造出具备内在变革动力的公司架构，并愿意追随市场的最佳顾客而做出改变。
