爱华网中国制造如今在全球已经有着很强的竞争力，但是强大的跨国公司在中国还不多见。全球化是个梦想，但是实现起来却很艰难。 麦肯锡公司一份针对中国企业全球化拓展行动的调查报告显示，75%受访的中国管理人员认为他们的全球化努力受阻主要是因为缺乏合适的具备跨文化理解能力和管理知识的人才，而50％的受访者认为他们无法在海外目标市场上招聘到合适的当地人才。制定一个有效的人才培养和管理战略成为企业应对全球化挑战的首要任务。 在理解跨文化的领导人才方面，雷鸟国际工商管理学院曼苏尔·贾维丹教授是一位资深的专家。贾维丹教授是全球知名的GLOBE（全球领导力与组织行为有效性）研究项目的总裁和董事会主席，该项目始于1993年，是一个多阶段、多方法的跨文化研究项目，主要研究社会文化、组织文化以及领导力之间的相互关系。本次访谈，我们请贾维丹教授分享自己对跨文化领导、管理者的全球化心智模式以及金融危机后的管理反思的见解，希望对中国企业的全球化实践有所助益。 跨文化领导的要义 记者：请您介绍一下GLOBE研究项目的背景和最新进展。 曼苏尔·贾维丹：GLOBE项目始于1993年，目的是对世界上很多国家的民族文化进行横向比较研究：不同国家的文化有哪些方面异同？不同的国家，成功和杰出的领导人分别是什么样的形象和标准？背后的原因何在？例如，在中国，领导人会说很多积极和正面的话；在这一点上，美国的领导人就很不一样。 我们从全球62个国家（包括中国）组建了一支160人的队伍，他们大多数都是大学商学院或心理学系的学者。我们收集了超过1.7万名中层管理者的数据。这是一个很大的数据库，它可以告诉我们不同国家文化之间的异同。我们随后把研究结果提供给跨文化工作的管理者供他们参考，帮助他们更好地与来自不同文化背景的人相处。譬如说，假如我是个在中国工作的美国人，我就必须知道一点：在美国非常有效的美国式管理方法在中国可能行不通，甚至会导致一些问题。 我们还有一个项目研究的是全球化心智模式（global mindset），研究如何做跨文化的领导人：有些人能够与不同文化背景的人顺利共事，他们的秘诀何在？答案就在于一种全球化心智模式。 记者：请您展开阐述一下这种全球化心智模式的含义。 曼苏尔·贾维丹：全球化心智模式是个人素质和个人性格特点的总称，主要包括三个方面：心理资本，知识资本和社会资本。要想在跨文化背景下成功领导，管理者必须具有高度的心理资本，包括对多样化的热情、冒险精神和自信力；必须具有高度的知识资本，包括国际商业的嗅觉、全球化的视野以及对复杂性的认知能力；必须具有高度的社会资本，包括跨文化的同理心、人际影响力和外交能力。需要指出的是，对一个一直与本国人共事的人来说，突然开始与来自不同文化背景的人一起工作，他需要为此付出额外的努力。如果不愿意因此付出额外的精力，不愿意多花点功夫，他们就很难成功。社会资本指的就是与不同文化背景的人建立信任关系的能力。如果人们不信任你，你就不可能成功地领导别人。 雷鸟现在与华信惠悦咨询公司合作，致力于在中国的本土公司和位于中国的跨国公司当中推广这一理念，帮助管理者形成全球化心智模式。中国正在迅速发展，走向国际化，因此这个项目非常有意义。首先，中国在全球经济中的身影越来越多。这也意味着中国人必须与外国人一起合作。因此，中国公司的管理者具备全球化心智模式非常重要，可以让他们在与外国公司打交道时做得更好。 另外，很多中国公司正在走出国门，与外国企业合作或者并购外国企业，希望把业务扩展到全球。这不是件容易的事，他们需要具备全球化心智模式。日本企业的管理者在上世纪80~90年代有过类似的经历。他们在国外做了很多投资，买了很多公司，但成功率很低，很少能达成预期的目标，结果浪费了很多钱，心理上也遭遇重创，原因很大程度上在于日本公司不知道如何与外国文化打交道。中国公司目前的情况与日本那时的情况很类似，它们有资金、有能力、有机遇来拓展国际业务，但是如果不具备全球化心智模式，也会很难在国外取得成功。 记者：一大批中国企业正在努力走向跨国经营，但是其中有很多企业的全球化努力遭遇挫折。您对此有何评论和建议？ 曼苏尔·贾维丹：研究表明，美国公司的海外并购至少有50%以失败告终。欧洲公司的情况也大致如此。所以，中国的情况并不特殊。一旦公司开始全球扩张，就必须准备好学习如何与不同文化背景的人一起共事。当然这也不仅仅是文化的问题。假设你是位中国高管，与美国合资公司的合伙人一起共事，那么你必须了解美国的监管体系和政治系统，因为它们与中国的完全不一样。不管去哪个国家开展业务，都要去学习那里的人们做事的方式。关于美国、欧洲和日本公司在海外并购失败的原因已经有很多研究，中国公司可以从中学习很多，从而帮助它们避开很多海外拓展的陷阱。 记者：谈到全球领导力，根据您多年对这一课题的研究，您认为对于开发全球领导力来说，最具挑战性的是哪些内容？ 曼苏尔·贾维丹：领导意味着影响别人的能力，让别人把事情办好的能力。对于一个与美国合伙人一起共事的中国管理者来说，例如一个合资企业里的中国经理，首先必须理解的事情是：用中国人平常做事的方式与来自不同文化背景的人合作共事可能会行不通，因为对方不习惯这样的做事方式。 因此，他首先需要了解外方合作者的文化背景，学习其他国家的文化知识。例如，在中国文化里，生意与“关系”密切相关，私人关系和生意上的关系这两者之间分得不是很清楚。而对于美国人来说，商业关系要强于私人关系，因此美国人做生意不像中国人那样带有强烈的私人因素。 第三，灵活性。如果不够灵活，那么跨文化的商业往来将会非常困难。单纯期待另一个国家的事情和自己国家完全一样是非常不现实的。如果缺少灵活性，难免会非常惊讶，非常失望。灵活性是跨文化合作的一个必须条件。 最后，尊重他人的文化。对跨文化管理者来说，尊重别人做事的方式非常重要。在跨文化协商、讨论和沟通中，要是有人感觉对方不尊重自己的文化和习惯，那么他会非常不高兴。一旦感觉对方流露出不尊敬的意思，人们心理上就会处于防御状态，而且很容易激动。因此，即使对方做事和表达的方式与自己不同，也一定要尊重他们。 金融危机的管理反思
记者：2008年金融危机爆发以来，很多专家学者从各种角度对危机做出了反思，其中包括管理视角。您是否同意此次危机表明了美国管理模式的失败这样的观点？ 曼苏尔·贾维丹：我那段时间生活在美国，从个人角度和组织的角度双重地经历了人们对美国商业系统的信任危机。商学院也受到很多批评，人们说，你们商学院培养了这么多贪婪的人，他们对于法律和道德没有任何尊重。这些话一部分是对的。 不过，我们不应该把发生在银行和金融业的事情普遍化到所有其他行业。美国其他行业情况良好，出问题的只是美国的银行和金融业。危机最后演化成这么大的规模，是因为银行业是核心行业，是所有行业的资金渠道，为美国商业和全球商业提供血液。因此，银行业出现危机，即使其他行业自身没有什么困难，整个系统也会出现连带的危机。 银行业出现危机有两个原因。上世纪80年代里根上台之后，美国有一股去监管化的倾向，认为政府管的事情越少越好，应该最大程度地取消监管。里根的名言是：“政府不是解决方案，而是问题所在”。从上世纪80年代一直到2007年，美国的共和党与民主党都倾向于这种态度，遵循同样的政策。在这20多年时间里，美国政府弱化了自己的监管功能。而在美国和其他国家的金融和银行业，有一大批非常精明，受过高等教育但同时非常贪婪的人，非常贪婪（要不他们也不会从事这个行业，因为他们想赚很多很多钱）。于是，这两股力量汇集到一起，问题就出现了。贪婪的银行家推出了各种各样产品和服务，给他们带来丰厚的回报，他们根本不知道也不关心这些产品会给整个系统带来什么后果。总之，政府的监管失职和银行从业人员的贪婪合起来造成了这次金融危机。但是我认为这并不表示美国的管理系统有什么问题，因为其他行业都很正常。 记者：您刚才提到商学院受到的批评。金融危机之后，很多商学院开始重视伦理和社会责任教育，开设了一些这方面的课程。您认为在培养学生的责任感方面，除了开设一些课程，还有没有其他一些有效的途径？ 曼苏尔·贾维丹：雷鸟是世界上第一家推出荣誉誓言（code of honor）的商学院。从2006年开始，每个雷鸟MBA学生毕业时都要签下一份与医学院学生毕业时的希波克拉底誓言类似的荣誉誓言：作为一个职业经理人，我宣誓做如下这些事情，不做如下这些事情。因为我们认为，培养学生的道德观念，促使他们遵守道德规范是很重要的事情。从2007年开始，其他一些商学院也开始讨论让毕业生宣誓的问题。哈佛商学院借鉴了我们的做法，推出了类似的学生誓言。 我认为在传授商业道德方面，商学院可以做得更好。当然，我们不能把一个道德方面有问题的人变成一个道德高尚的人，但是作为商学院，就像希波克拉底誓言说明什么是医生的职业道德一样，我们可以提供一个框架，让学生理解什么是商业道德。 雷鸟做的另一件事情是与联合国密切合作，推出“联合国全球契约”。这是一份由公司签的职业誓言。公司高管在契约上签字，同意公司将遵守契约中的商业道德条约。现在已经有数百家公司签约。雷鸟把联合国全球契约纳入了教学内容。 总之，商学院注重道德教育的趋势正在越来越强，这是一件好事情。商学院为聪明的管理者提供了很多工具，现在对这些聪明人强化商业道德的界限是非常值得推广的事情。我们也正在这方面做不懈的努力。 记者：一些学者，例如明茨伯格指出此次危机表明了美国式领导中领导人与基层实践脱钩。 曼苏尔·贾维丹：明茨伯格提出了一个重要的观点。在美国，我想在亚洲也是这样，企业高管在过去20年成了社会名流。商业媒体制造了个人崇拜的环境。CEO变成名人后，就不再关心组织内部的详细情况。他们忙着接受采访，周游世界，做名人做的各种事情。他们喜欢这种生活。但是代价是忽略了组织内部发生的事情。公司高管和政府官员都不应该成为名人，他们有工作要做，他们应该把时间更多地花在工作上。 最近CNBC正在推选年度最佳CEO。这就跟选美比赛一样，再没有比这更糟糕的事情了。推选最佳CEO是个很愚蠢的主意。CEO不是孤胆英雄，他是要依靠组织内的上千名员工。仅仅挑出一个人作为“年度最佳CEO”没有任何意义。但是CEO都有很强的个人英雄主义，不这样他们也当不了CEO。假如我是一个CEO，跟我差不多的人当选了“年度最佳CEO”，那么我也想当年度CEO。从明年开始，我要想办法出名，而不是关注于工作。 参加评选的CEO以及他们所在公司实际上在付出很大的代价。但这是一个流行趋势，我不知道怎么改变这点。 曼苏尔·贾维丹 曼苏尔·贾维丹（Mansour Javidan）在美国明尼苏达大学卡尔森管理学院获得MBA和博士学位，现任亚利桑那州雷鸟国际工商管理学院研究项目主任、加尔文杰出教授。贾维丹教授是全球知名的GLOBE（全球领导力与组织行为有效性）研究项目的总裁和董事会主席，同时也是GLOBE研究项目系列出版物的主要编辑即撰稿人以及GLOBE第三阶段研究项目的主要联席研究员。 贾维丹教授是世界银行指定的全球领导力咨询专家，美国陆军高级研究员，同时他还任商界外交行动（Business for Diplomatic Action）理事会的理事。贾维丹教授曾经利用4年学术休假时间出任加拿大管道公司（TransCanada Pipelines）CEO的顾问，协助CEO制定新的企业战略，引导公司文化变革，并直接参与了一宗150亿美元的并购项目（该项目令加拿大管道公司一举成为世界第四大能源服务公司）。
