梁昭贤:自信的“舞者”



  如果用一个字形容现在梁昭贤的生活,那就是:忙。用他自己的话说就是:“忙生产、忙招工、忙培训、忙销售。”

  9月26日,梁昭贤参加了格兰仕集团中山基地南厂区的奠基典礼,正在扩建的南厂区面积达到42万平方米,待建成后,格兰仕将拥有400万台冰箱、300万套洗衣机、150万台洗碗机的年产能,并将拥有世界领先的冰箱、洗衣机等白电产品的核心配套生产能力。

  新厂区扩建的背后是目前格兰仕的现状:产销严重脱节,产能完全跟不上销售,因此不得不加快追加中山基地的建设,解决尖锐的产销矛盾。而与此对应的是,从今年8月以来,即便每天都要在格兰仕顺德总部召开大型的招聘会,但格兰仕的人事部门仍感受到了招工的压力,因为缺口依然较大,金融危机对于格兰仕的影响似乎已经消失的无影无踪。

  在《当代经理人》前往格兰仕采访时,虽然是周末,梁昭贤依然非常忙碌,在接受采访前他已经进行了几轮商务谈判,对方都是很有意向的国外大客户。

  谈起梁昭贤的特点,在外人看来就是一个字:苦。从早晨六七点钟就开始工作,直到晚上九、十点钟甚至更晚才回家休息,十几年来天天如此。他对自己要求很严格,“每天都会问自己有没有犯错误”,甚至“连过春节的时候我也在思考:这365天我有没有犯365个错误?如果有的话,我修正了多少?”

  梁昭贤坦言,一开始他对父亲的企业并无兴趣,但梁庆德却开始了对他的刻意培养。“记得在读书的暑假期间,父亲硬是要我到当时的羽绒厂去劳动。在烈日当空的天气下,我赤脚在水泥板上来回走。”

  2000年6月,人称“德叔”的格兰仕集团董事长梁庆德交棒下一代,梁昭贤成为格兰仕集团执行总裁。与生意场上的大胆、精明作风不同的是,被员工亲切称为“贤哥”或者“小梁总”的梁昭贤给外界的第一印象是低调,甚至是不善言谈。低调的他很少接受媒体采访或者出席大型的公众活动,但员工私下给这位家电巨擘的领导者的评价却是“雷厉风行”。

  梁昭贤需要全力向前,因为他曾经发誓,自己要将格兰仕做到两个第一:微波炉产销量全中国、全世界第一;格兰仕空调也做到中国第一。现在第一个目标已经实现,格兰仕的微波炉霸主地位不可动摇,而空调霸主的目标却还有距离,空调项目上马已有9年了,但至今格兰仕仍然是领头羊后面的追赶者。不过梁昭贤并没有失去信心,他告诉《当代经理人》:“追赶方法其实也很简单,就是一个字:拼。拼什么东西?说白了就是拼命。”不管是拼基础、拼效率还是拼创新,梁昭贤认为格兰仕的骨子里一定要流淌着“拼”的血液。

  44岁梁昭贤接班“德叔”已经有十年,他一直致力于把格兰仕打造成一家“从伟大到卓越的企业”,这种压力可想而知,用他自己的话就是自己“每天都在刀光剑影的舞台上跳舞”。但作为一个自信的“舞者”,他希望自己不单要跳下去,还要不断跳出水平。“把我们的舞姿跳的越来越漂亮,越来越有水平,让你的观众越来越爱看。”

  ◎对话梁昭贤

  成为卓越的领导者

  《当代经理人》:你特别喜欢《从优秀到卓越》这本书,在格兰仕的厂区里也有“从优秀到卓越”这句标语,为什么对这本书情有独钟?

  梁昭贤:在2002年,我第一次读到《从优秀到卓越》这本书时,它对我影响非常大,也就是从那一年开始,“从优秀到卓越”的标语写上了格兰仕的厂房。就在前两个月,我出差到美国,有几次我到纽约的几个图书馆参观,几乎所有图书馆第一排第一行所摆的书,都有《优秀到卓越》,这本书好像对于经济界、出版界和广大读者来说都是长盛不衰的。

  作为一个企业管理者,你一定有自己的目标和自身的定位,那我想:一个企业怎么样叫做优秀?“从优秀到卓越”,就是我们应该做哪些事情,我们应该做好哪些事情。因为这个舞台确实不是一帆风顺的,大家都刚刚走过金融危机,能熬过来的,都是未来的优秀企业、未来的卓越企业、未来的伟大企业。

  《当代经理人》:你认为作为企业的领导者,每天应该做哪些工作?

  梁昭贤:作为企业一把手,我们每天都面对各种困难和挑战。作为总经理、董事长,相信你会有你的下属给你打报告,但你再给上级打报告的机会是几乎没有的,所以必须学会自己给自己打报告。

 梁昭贤:自信的“舞者”
  我们每天的工作都很重复,也很简单,就是“同意”还是“不同意”。但是一个企业,大家都把目光投向你,你那种“同意”或者“不同意”决定了一项工作、一个项目,甚至决定一个企业的兴衰。企业家的工作虽然很简单,但却非常重要。

  工作激情之源

  《当代经理人》:外界评论你是一个很有工作激情的人,你的这种激情来自哪里?

  梁昭贤:我做工作,每天有那么多激情,有那么好的状态,到底这些动力从哪里来?我曾经跟我的一个同事说过:我们每天都在一个刀光剑影的舞台上跳舞,我们不单要跳下去,还要不断跳出水平,把我们的舞姿跳的越来越漂亮,越来越有水平,让你的观众越来越爱看。激情应该来自于这种压力。

  你每天都去努力工作,所追求的是什么东西?是整体的权力、金钱财富、整体的幸福感受?还是个体的财富、权力、一个人的幸福快乐?我相信答案肯定是前者。只要明白这个道理,我们工作起来就自然而然拥有激情。

  《当代经理人》:你接手格兰仕已经有十年的时间,回顾这十年有怎样的感触? 

  梁昭贤:不管我们的企业是一百人、一千人、一万人乃至更多,这个不重要,我们的工作是一样的,每天面对油盐酱醋,面对那么多事情。格兰仕发展到今天差不多四万五千人,我是很怀念原来几百人的时候,那时候很轻松,但现在几万人了,很多时候都身不由己。原来我和同事们在门口的105国道上一起踩单车、散步。但我们现在已经走上国际化的高速公路,一分钟都不能停,所以已经没有散步的时间了。

  《当代经理人》:你觉得你是一个有野心的企业家吗?

  梁昭贤:每一个企业家都有野心吗?我的孩子也问过我这个问题,我跟他说:我是有追求的。他问我:既然有追求,那你的目标是什么啊?我说我的目标很简单,要不断挑战自我、超越自我。因为每个人最大的敌人就是自己。怎么样能够时时刻刻跟自己去比赛,时时刻刻跟自己去打仗,这一点是非常关键的。

  拼出格兰仕的未来

  《当代经理人》:很多人对格兰仕的认识只是微波炉、价格战,你是否希望扭转格兰仕的这种形象?

  梁昭贤:外界认为格兰仕是一个不太听话的、不太按常理出牌的市场搅局者,用我们广东话说就是“一个调皮捣蛋的小孩”。他们只看到一个表象,但当年这个表象的背后,我相信媒体、同行都对格兰仕作出不同角度的分析,我想,那些只能是留给我们大家去思考。

  其实格兰仕在产品上,一直强调“烧鹅味道,豆腐价格”,任何时候“烧鹅味道,豆腐价格”的产品都会让人喜欢,尤其是在金融危机的时候,如何让消费者口袋的钱更有价值,所以我们要不断技术创新,不断要强化管理,生产出更多烧鹅味道的产品,按照格兰仕的理解,烧鹅和豆腐的关系就是最好的品质,最先进的技术,最有竞争力的价格,同时也抽一部分工人到市场上去参与销售。

  《当代经理人》:格兰仕的未来是怎么样的?

  梁昭贤:中国家电业已经具备了很强的竞争力,已经有三个优势,一个优势就是充分竞争,带来综合竞争的优势,第二个就是技术创新,带来产业升级的优势,第三个优势,就是中国市场内需的扩大,带来本土市场的优势,但是这三个优势是否能够带领中国家电突围,我想要看每一个家电企业经营者的心态。未来的格兰仕怎么样?我想格兰仕和其他企业一样,都要面对技术升级、品牌再定位、企业再发展,发展是硬道理。而我们发展的途径、方法很清楚,就是要向综合性、领先性的家电集团迈进。

  《当代经理人》:从单一产品到全白电产品,格兰仕如何实现“综合性、领先性的家电集团”的目标?

  梁昭贤:其实也很简单,就是一个字:拼。说的具体一点,我们强调在确保推动真正现代的科学管理和丰田的精益生产以外,最关键的一点就是拼基础。

  在格兰仕看来,任何一个企业,任何一种管理方式都离不开基础,纵观欧美一百多年的经济管理,到日本的精益生产,到我国社会主义生产模式都离不开基础,所以基础是非常重要。生产、研发、销售都有各自的基础,每一个环节,基础扎实了什么事情都好办。所有目标再远大,首先要一步一个脚印,要打好基础、练好内功。大家听起来感觉很简单,但现在有很多年轻的企业家,他的知识结构是比较丰富的,他的视野比较开阔,往往更加忽略了基础。格兰仕认为,基础比什么都重要,你要追求成功,不断打造自己的竞争优势是非常关键的。

  第二要拼效率,任何时候,你的效率高还是低,你的生产力水平怎么样?格兰仕这样几万人的企业,你的生产效率在同样的时间比人家快半步,快一个百分点,那就不得了。因为你有一个规模在里面,讲到价格战,我们的“烧鹅味道,豆腐价格”是怎么样炼出来的?是速度、效率,人家散步你在跑步,人家跑步你最起码要踩单车,人家踩单车你要开汽车,你只要领先半步。企业和人一样,都是跟时间赛跑,这个非常重要。

  最后一点,格兰仕拼的是创新,现在硬的竞争力的确重要,但软的竞争力更重要。过去的格兰仕去赚制造的钱,现在要赚品牌的钱。我们要活在未来,我们都是为未来而生活,为未来而思考。思路决定出路,你自己的脑袋肯定不够,你必须要有幕后更多有专业知识的各种幕僚团队去支持你,因为你做每一个决策都决定企业的兴衰。如何长期保持清醒头脑?如何要先走半步?那你必须不断否定自我,不断从研发、营销、品牌管理、品牌运作上,你要有自己的风格,有自己新的东西,这些都是格兰仕的想法。  

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梁昭贤:格兰仕总裁个人简介

 1987年毕业于华南理工学院,获得学士学位,同年在香港创立展邦企业有限公司,从事国际贸易业务。   1990年,曾赴香港进修了MBA课程。   1991年加入了格兰仕集团,担任常务副总经理,负责全面销售业务管理因此,业界对于他并不陌生。而在格

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