长青树精制 葵花籽油 危机下,如何让继任之树长青?



  很多人都把眼光盯在张忠谋的背后,他们都有一个疑问:谁会跑在张忠谋的后面?10月17日,台积电运动会举办,作为一个标志性的动作,“半导体教父”张忠谋要带领员工跑5000米长跑,自6月份复出的张忠谋身兼董事长和CEO职位,因为“裁员”和业绩等原因,张忠谋亲手撤换了自己一手培养多年的蔡力行。

  这是一个极具东方象征意义的问号,一般跟在张忠谋身后都是接班人,去年运动会跑在张忠谋后面的是当时的CEO蔡力行。张忠谋的接班人策略采取的是“赛马”哲学,他曾在2007年跟韦尔奇的对话中有所透露,“过去二十年来,我曾经安排营运长接班人选多次。”

  事实上,即使在大危机之下,“老帅出马”后的重要战略都不是在业务层面,而是在领导力层面,我们看看另一“教父级”人物柳传志,他把自己复出后的定位放在“制片人”上,柳传志的另一个重心是“联想学院”,要以“死磕”的决心再造一批联想之星。

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  “老帅出马”的故事只是2009年领导力变革的一个缩影,但紧接着的拷问是,那公司的接班人计划是否有变?更大的疑问则是,对于更多没有“压阵脚”老帅的中国企业领导人而言,面对经济危机的熊熊烈火,如何让继任之树长青?如何为危机后的下一轮增长积蓄最强悍的力量?

  这是《中国企业家》与Hay(合益)集团合作推出的“2009年中国最佳领导力培养公司榜”的主题。

  我们的意思是,大危机之下,那些仍把领导力培养与发展当作“头等大事”,仍然保持着全球视野、未雨绸缪的长远眼光,仍然在领导力培养的战略性、系统化、高管参与度、多样性、结果导向等方面力行不辍的,才是领导力培养的真正英雄。

  2009年,我们通过一系列系统的研究方法,专业的评委评审系统,从200家优秀的中国大公司中精选出40家(包括中国香港、台湾的大公司),对其领导力培养的各个层面进行调查、分析、访谈。历时5个多月时间,我们选出了中国“最佳领导力培养”的TOP20,特别的,我们对他们在“危机下的领导力培养”话题进行了系统性调研。

  这20家公司是我们心目中的“烈火金刚”,他们都是立足当下、前瞻未来的高手,越危机,越强调内功修炼。

 

  越低迷,越修炼“内功”

 

  在针对候选公司的调查中,结果显示,经济低迷时期,接近七成的被调查公司增加了培养各层领导人的紧迫性,六成的被调查公司在各层领导岗位都安排有内部培养的继任者(见图1、图2)。

  “有力的领导”往往被看作伟大公司在挑战中持续成长、变革和再生最重要的关键因素之一。如同很多人选择重返校园修炼自身一样,优秀企业在危机时刻更加关注领导力的培养。

  研究表明,拥有强大领导力培养能力的公司,在市盈率上要高于一般公司。戴夫·乌尔里克、诺姆·斯莫尔伍德就在《哈佛商业评论》上撰文称,如果领导者能够组织好资源服务客户,激励员工以客户为重心,跟踪企业对客户的服务水平,就可以将企业的领导力品牌转化为市场份额。他们研究了多家知名领导力品牌公司,如通用电气、强生、百事、波音、迪士尼、宝洁等,这些公司在过去10年的市盈率水平,始终高于所在行业的平均水平。

  我们也分析了部分上榜公司的市盈率情况,比如万科、招商银行、海尔等,他们3年的市盈率状况,也是高于行业的平均水平。

  “有力的领导”才能有“有力的增长”,2009年,沙钢集团是唯一入选财富500强榜单的内地民营企业,排名444位,2008年沙钢全年实现销售收入1452亿元。这个强悍的钢铁沙皇,其领导力培养战略却一直不为外界所知,危机之年,他除了“去沈文荣”化,还把一大精力放在培训新人上。沈文荣告诉《中国企业家》,“沙钢‘十一五规划’第一条,不是要增产多少吨钢、多少吨铁,而是要保证长青的队伍。”

  另一个特别的例子是华为,金融危机导致通信设备销售不振情况下,华为2008年销售逆市增长43%,超过几乎所有竞争者,2008年实现合同销售额233亿美元,实际销售额183亿美元。除了华为的战略联盟和客户融资等非常规武器,华为在领导力培养和发展系统也是另一个非常规武器。评委之一、《创富志》主编张信东认为华为的领导力培养已经登峰造极, “即便任正非退休了,华为凭借现有的人才储备和领导人培养机制,依然可以较长时间内屹立不倒。”

 

  不花哨,更务实创新

 

  我们2009年的调研发现,在领导力培养上,上榜企业的领导人很少从国外花哨的领导力概念中汲取力量,而是依托本土,根据本公司的现实路径进行领导力培养的设计和创新。

  华润集团有一个培养CEO级领导力的“60班”、“70班”,这是一个带有独特中国符号的名称,这种设置有点像中央党校的“中青班”和“省部班”两个培养国家“栋梁”的重点班,考虑到华润董事长有过中央党校的进修经历,这种做法也非常切合央企的气质。在培训内容上,也是中西合璧,有国际流行的MGL培训项目,也有贴近本土的客户导向培训。

  阿里巴巴的领导力培养和发展机构叫“组织部”——借鉴中共的经验,将集团和子公司高管统一培养和规划。阿里巴巴培养领导人的一个非常规战术是高管轮岗,在组织部的支持下,将一个高级管理者放到一个完全陌生的岗位上。事实上,轮岗制正是西方领导人培养的一个流行理论,也是美国AT&T、IBM和施乐选拔领导人的准则。但在阿里巴巴,轮岗制被赋予了更现实的意义,培养“孤独”的领导者——独立决策的能力。

  另外,和西方流行的“相马”式接班人培养计划不同,中国企业家更强调“赛马”模式,即在相互竞争的环境下选中最终胜出的黑马。制造业巨头郭台铭就是这么做的,他在2008年退居二线时,就没有指定一个唯一的接班人,而是模棱两可的表示要“退而不休”。2009年复出时,在接班人培养上仍是雾里看花。这并不表示郭台铭没有接班人计划,他并不缺接班人,缺的是能给鸿海指明未来方向的顶级接班人,郭台铭采取的务实性创新是独创了“三部曲”接班模式。

 

  缺点是太务实,不领先

  中国企业家在领导力培养上的“人治”色彩明显,换句话说,必须“一把手”强力推动才行。

  对候选公司的调查结果显示,超过八成的公司“一把手”足够重视各级领导人才的培养,接近九成的公司高管团队会以身作则,而且经常参与领导力发展项目。战略思维、决策能力是中国公司在领导力培养上最受关注的所在(见图3)。

  同时,在评委们对候选企业打分评选的结果中,我们发现,20家上榜公司5个单项平均得分最高的也是高管参与度(见图4)。

  但是,评委打分中,上榜公司的系统化和多样性得分、排名较低。领导力的持续培养不乏领导的大力支持,但为何中国优秀公司仍缺乏著名的领导力品牌?最重要的一点就是中国公司在领导力培养上缺乏制度化、系统化。当领导力的培养不能成为公司正常经营的一种制度、一种根植每个公司职员的基因时,只靠领导人的推动还是远远不够,所以我们能看到领导力培养缺乏多样性、系统化,以至结果导向不足。

  我们不妨看看某咨询公司给华润的领导力诊断——缺乏高层次的战略性与创新性思维,系统性组织能力建设不足,缺乏有效的团队协作互助,领导风格单一,缺乏愿景式激励。这些关键词,估计也适用于大多上榜企业。华润在领导力培养上已经是先行者和领先者,但是,和国际一流公司相比,仍有一些差距。这其中的关键,就在于中国企业家这种务实型的驱动风格,偏问题解决型,而不够领先,真正站在未来发展的角度进行领导力培养。

  正如管理大师拉姆·查兰对CEO的告诫,“如果公司没有合理的人才培养机制,它必须从现在开始着手建立。成立时间不长的公司也应当设立自己的继任流程,唯有如此,它们才可能在5-10年后受益。”

  

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