爱华网系列专题：创业板上市
“你感觉，我讲话有点像上市公司的董事长了吗?”在采访快要结束时，陈邦满脸认真地望着我，正如那首唐诗里写的：“妆罢低声问夫婿，画眉深浅入时无”。一个小时前，他刚刚以爱尔眼科医院集团股份有限公司董事长的身份参加论坛，同台嘉宾是与他的公司一起刚刚挂牌的其他部分企业董事长。
陈没多少时间欢庆上市。10月30日的股票挂牌日，他的日程是这样的——上午参加创业板挂牌仪式，之后聆听深交所开设的上市公司诚信第一讲，下午参加一个创业板论坛，晚上与人谈判业务合作事宜。在这几件事的间隙，陈召集同来的总经理、董秘等数位高管开短会。此外，抽空接听朋友的祝贺电话，接受媒体排队采访。第二天是周六，他没休息，不能回家，开始新的出差之旅。
如果把爱尔眼科登陆创业板看作是一场成年礼的大考，爱尔要面对的是商业模式、公众利益和负面新闻这三道大关。任何一关闯不过，爱尔这条鲤鱼都可能跃不了“龙门”。
负面新闻大考
“我们负面宣传算多的啦!”操着一口浓郁的湖南乡音，陈邦没有回避问题。他把与媒体的沟通看成上市公司董事长必须补的功课，也很自豪地问我们，“你就不想知道，为什么爱尔眼科能上市?”
在爱尔上市挂牌前十天，一篇以“爱尔眼科，问题多多”为题的报道见诸报端，随后多家媒体转载和跟进。
处在缄默期的陈很委屈，他不知道跳出来的到底是什么人。“那些报道，题目吓人，有些语不惊人死不休。”
问题之一是，怀疑爱尔眼科重复使用一次性刀片。根据招股说明书透露的爱尔眼科采购某种类型刀片(和配件)的金额以及爱尔眼科的病人数量，有人按照刀片单价500余元，由此推断爱尔的一次性刀片重复使用近5次。
“这是不了解真相，”陈驳斥道，“我是大批量采购，采购价格怎么可能是零售价格(500多元一片)呢?我买3片的价钱才是它说的一片的价格。第二，我们有三种刀，他指的只是其中一种。我们还有一种眼科激光技术，不需要刀片。”
负面新闻出来，会影响爱尔的上市吗?监管层的反应很迅速，几乎是马上让保荐机构和律师来核查此事。核查的结果是没有问题。
陈邦不担心会因此上不了市。“证监会眼睛是雪亮的。”陈担心的是公司在投资者心中的形象。“老百姓和投资者有时不清楚真相，就会骂爱尔眼科。”
在陈看来，最无厘头的是，有人说爱尔眼科涉嫌消除法律障碍。“在上市之前，该消除的法律障碍要消除，做得干干净净再来报资料。”从2007年开始，陈为上市支付了规范化经营的成本。
消除法律障碍也是拟上市公司聘请律所的目的之一。广东华商律师事务所的合伙人李亚轩表示，中国的企业从创立起就非常规范经营的并不多。上市前，大多都需要消除法律瑕疵。
商业答卷
爱尔像个土渣子，起家于长沙。创始人陈邦和李力说话颇有江湖气息。两人均出生于1965年。陈比李大一个月。两人私下以兄弟相待。“我们俩合作非常好。这么多年还是兄弟，该吵的吵，该骂的骂，但一直相互支持。”陈邦说道。
两个人相互信任到什么程度?在2007年，爱尔踏上上市征途前，董事长职位一直由第二大股东李力担当。两人分工由陈邦主抓战略方向，李力更擅长细节，并负责与政府部门的沟通。“要上市，我是第一大股东必须要是董事长。才换过来。”陈邦说道。现在，李力担任总经理。
李力说，这行患者多，利润高(毛利润大多在50%以上)。另一方面，李力也认为做眼科医院是“顺其自然”。
早在1997年，陈邦就开始了眼科医疗器械的淘金。2001年，国家出台政策，鼓励社会资本进入医疗医院行业。陈和李意识到“一个巨大的市场在开启”。2003年1月，他们成立了长沙爱尔眼科医院有限公司，这是上市公司爱尔眼科的前身。“医院很小，1000多平方米，4-5个医生。”陈邦回忆道。
“我们刚创业时候，国有医院是巨无霸，你民营医院是小不点。在这种环境下，你一步一步走，不用超常规手段不行。”陈邦说道。超常规手段之一是技术。爱尔医院的竞争对手大多是国有教学医院的眼科，他们大多实力很强。爱尔设置了比对手们分科更细的专业。
国有医院从来没有连锁医院。爱尔眼科探索出来的模式是“三级连锁”。上海、广州这种超大城市为一级，省会城市为二级，地区市则为三级。
“一般80%以上的病人都在地级市以下，这些地方恰恰很缺优质医疗资源，你把高水平的医院建在当地的话，病人就当地看。”另一方面，爱尔所有资源实现共享，统一采购，统一配备材料。上一级医院为下一级医院提供技术支持。病人在下一级医院看不好，可转移到上一级医院。
此外，爱尔创新地采用了“业务院长+集团管理”的服务链模式。“集团总部对一线管理人员服务，一线管理人员对医护人员服务，医护人员对病人服务。”这个服务链可以保证“医生专心做业务，看好病，管理人专心做好管理。”
摸索出可复制的商业模式后，在达晨(2005年深圳达晨财信向爱尔投资1920万元)和IFC(世界银行集团国际金融公司，2006年向爱尔提供低息长期贷款6400万元)的资金助推力下，爱尔迅速扩张。
截至目前，爱尔在全国12个省成立了19家连锁医院。按2008年的眼科门诊量和手术量计算，爱尔眼科位居业界首位。最近三年，爱尔眼科营业收入的年复合增长率为50%以上，营业利润的年复合增长率更是超过了100%。2008年，爱尔的营业收入达到4.4亿元。
“政策”答卷
陈邦是怎样的一个老板?
爱尔眼科的财务总监兼董秘韩忠答曰：智慧。“他能跟国家医疗政策保持一致，经营方面让患者满意，企业不断发展，方方面面利益兼顾很好，这是一种智慧。”
同行张黎刚也说，“从‘医改’开始，医疗就成了一个充满争议的行业。在公益性以及医疗盈利性行为之间游走。”
在医改试验田中，陈邦逐步想出了找到平衡点的办法。刚开始，在各地方注册爱尔医院时，不少主管部门都不太支持。“怎么，建私人医院?”这是官员们通常的第一反应。
爱尔眼科在公益性上做足了文章。“我们到社区去筛查(眼病患者)，有病就拉过来。有的老百姓没钱，我们就减少费用甚至免费治疗。我们的筛查车，拉回来的经常不是现金，而是白菜，是鸡蛋。真的。他没钱，但要感谢我们，要请我们收下。”陈邦说道。
李力则给我们讲了两个有关“感动中国人物”的故事。一个是洪战辉。有一次，爱尔眼科去湖南怀化学院筛查，碰上了视力很不好的洪，免费为洪做了手术。后来，洪到爱尔做复查，中宣部来人采访。李力才知道洪是十大感动中国人物。
另一个是黄舸。在爱尔劝捐员(爱尔在长沙有一个眼库)的努力下，黄的家属在黄病逝后，将其眼角膜捐献给爱尔眼库。目前，黄的角膜已经帮助两个患者重见光明。
在李力看来，陈邦的另一智慧决策，是毅然决定从中小板转向创业板，这也同样源于其对国家政策的理解。
2007年，爱尔眼科开始股改。股改完成后，在中小板的IPO申报的长队中排队。当2009年7月，创业板开通消息传来后，陈邦意识到这是一个应该抓住的机会。陈邦分外开心，“我们是幸运的，这么快就上市了。”
