爱华网CEO乔治·巴克利的创新实践
问：在推动创新的过程中，您发挥了什么作用?
巴克利：在3M公司，CEO是真正的技术拉拉队长。但对我而言，CEO的作用要远远大于这些，因为我还有一些小的项目……是我非常喜欢的事情……这些事情真的把我迷住了，无论何时只要可以，我就会推动这些工作的开展。但是无论是在会议上面向投资者，还是在公司内部或其它任何可能的地方，我的主要工作都是推动创新。我让所有人都清楚我绝对、毫不含糊地支持创新。
问：与您之前的领导者相比，您的创新方法似乎有很大改变。引入这种变化是不是很困难?
巴克利：让我给你说说我们的情况。我们需要改变，六个西格玛是选择的手段。但在我们继续沿用六个西格玛原则大约5年的时间之后，我们的许多研发人员都觉得这一原则减慢了创新的步伐。他们认为无论六个西格玛原则意味着什么，它对于“新3M公司”都没有任何价值。过度使用控制板和测量法，在包括研发职能部门在内的公司各处使用六个西格玛，这就是那段时间的特点。
现在我明白了，从哲学方面来说，我支持戴明(Deming)博士提出的经典观点——任何未经定义的事情都无法度量，任何未经度量的事情都无法控制，任何未经控制的事情都无法改进。我完全支持这一观点。
但有了创造性，还要有自由感，自由当然不是不实施管理，但如果你想让员工发明新事物并具有创造性，就必须要有自由感。六个西格玛原则中的DMAIC部分与自由感互相冲突，因为DMAIC的基本目标是被控制、被限制。
六个西格玛原则应该用在持续的流程中，但从本质上讲，发明和创造是非持续的流程。即使出于善意，但一旦你加入过多的控制束缚了创造性，就会产生各种无意识的结果：幻灭、人员流动、提前退休和抑郁，这就像飞轮失去了动力。因此，我的工作就是让飞轮重新运转起来。实际上，完成这一任务所花费的时间比我想像的要少得多。
问：您如何帮助激励创新?
巴克利：第一件事情是梦想的重要性。现在，让我来解释一下。通常，我会提及电影《南太平洋》来解释这一问题。在这部电影中，有一位名叫布拉蒂·玛丽的巴厘岛女性，她在海滩上为一群美国飞行员唱歌，歌名叫做“开心的交谈”。那首歌的歌词为“开心的交谈，交谈，开心的交谈。”谈论你喜欢做的事情。你必须拥有一个梦想，如果你没有梦想，你又怎么能让梦想成真呢?
因此，你必须从梦想出发。你也必须具有持久的信念——你能创造出比现在拥有的更好的事物。你不仅必须具有能创造出更好的事物这一信念，你还必须愿意抛弃旧的事物。通常，我们把这称为自蚀。但是记住，如果你是一个创新者，如果你要花费五年、十年、十五年的时间在某个产品上实现突破，那么你就应该自己把它丢到垃圾堆里，说这还不够好。要相信他们现在所做的事情是正确的，也要相信他们昨天所做的工作可以做得更好，创新者必须在这两个信念之间实现平衡。这是个沉重的心理负担，有时也是需要承载的矛盾的负担。
有能力重新塑造自己的未来，你便会充满热情。能够应付这样的事实——是的，我知道我昨天设计了这支笔，但我今天能设计出更好的笔——并且不会因这一事实受到伤害。你必须孕育出这样一种文化：为了推动梦想向前可以摒弃旧事物。但是首先，人们需要有做梦的自由。
在某种意义上讲，创新和创造几乎就像是对信仰的探求。作为一个发明家，你必须具有这种与生俱来的信念，相信自己可以创造出尚不存在的事物，相信自己愿意为此在个人的声誉和精神上冒很大的风险。一次成功总是伴随着此前的多次失败，有时对员工而言这么做是非常困难的。引用肖伯纳的一段名言，他说，“除非失败的后果非常严重，否则就不值得一做。”从心理学上讲，可能就像这样：一个研究者在突破上押下了赌注，然后突破没有实现或被证实是幻想。你必须接受失败，将失败作为宝贵的财富，从失败中吸取教训，然后继续前进。
问：对于试图提高创新水平的公司，您有什么建议吗?
巴克利：我认为公司需要抵制两个巨大诱惑：第一个是当形势好的时候，追加不必要的投资和成本的诱惑。第二个是当形势不好的时候，停止研发的诱惑。必须回避做其中任何一件事情的诱惑。
因此，当你的产品获得难以置信的成功时，当你从新产品中获得极大的增长率时，此时也正是你该重新塑造该产品的时刻。正如他们所说的那样，“太阳闪耀的时刻是更换房顶的最佳时机。”这件事情对于公司而言很难办，对于员工而言也很棘手!如果你不为自己塑造新的未来，就会有其他人去做这件事。
因此，总的来说，创造一个接受梦想、理解创造性的氛围是很艰巨的工作。我认为这是公司内部斗争的一种。在这场斗争中，人们总是期待创新能被压缩为一个流程。当然现在有一些要素可以作为流程的一部分。基本上你总要从发明阶段无序的事情着手，最终，你必须将其转换为高度规范的事情，也就是制造，这是任何创造型公司都要面对的两难问题。
