爱华网迪斯尼是依靠童话起家的。从美国一家动画影片小作坊，到全球巨无霸式的跨媒体集团，迪斯尼这一路走来颇具传奇色彩，而其“一鱼多吃”的盈利模式，几十年来也一直为人所称道。 1955年，沃尔特·迪斯尼以其出色的创造力在美国加利福尼亚州的洛杉矶成功建成了全球第一个主题公园——迪斯尼乐园。它以立体形象与爱好者零距离接触，吸引大量游客游玩消费，实现了迪斯尼利润的外延整合。之后，通过运作品牌授权和连锁经营，迪斯尼延伸了利润链条。迪斯尼的背后存在着一个产业不断发展、扩充、升级的商业运作体系。现在，迪斯尼又以互联网为载体，把其卡通形象通过网络传输。 两种模式待上海选择 11月4日，上海迪斯尼项目申请报告已获国家有关部门核准。上海迪斯尼乐园是全球第6个、中国第2个迪斯尼乐园。上海市政府下属企业将持股57%。项目一期工程占地比香港迪士尼乐园大3倍多，最快在2014年落成启用。预计占地面积1.5平方公里，项目成本达35.9亿美元。 迪斯尼海外运营模式通常有两种。一种是日本模式，即由政府提供土地和绝大部分的建设资金并控股，日常管理交给美方团队，每年向迪斯尼公司支付品牌费和经营收入提成。迪斯尼方面即使出资，金额也不会很大。 第二种是香港模式，即迪斯尼派驻高层管理团队，提供品牌使用权，同时抽取7%品牌费；合作方则提供所有中层管理人员和普通员工，并向美方支付品牌费、管理费和高管工资。 此前，有多家媒体报道上海迪士尼将采取香港模式。就香港模式而言，亦存在具体问题，从而导致香港方面刚开始收入颇低。具体表现为，尽管门票收入收益50%归香港，但纪念品和餐饮方面的收入则香港政府无法得到任何报酬；与此同时，迪斯尼公司其他的附属经营项目，比如迪斯尼酒店，收费的迪斯尼频道、迪斯尼英语教育等，当时作为一揽子项目引进，而这部分利润与香港政府无关。这直接导致刚开始合作阶段，香港迪士尼连年赤字，亦无法给股东分红。 这已经不是迪斯尼第一次采取这样的合作方式，此前，迪斯尼公司在法国筹建迪斯尼乐园的时候，也采取类似香港的合作方式，使法国一度陷入困境，直到后来要求把特许费在经营利润产生后分成，才使得法国迪士尼起死回生。香港迪士尼则是在香港政府同意将债权转为股权，迪斯尼公司同意收取的特许费要在经营收益产生之后才能扣除，而之前所收的高额特许费都当作经营性开支。 东京是迪斯尼海外运营模式最成功的一例，但这种日本模式不一定适合上海。对于上海而言，如何解决土地问题，则是建设、运营中首当其冲的问题。“如果是商业开发用地，那么迪士尼公园的土地使用年限将会是40年，那么40年以后土地将归还给政府，这一定是迪斯尼所不希望的。”佑威地产研究中心分析师陆骑麟分析说。陆骑麟还表示，“如果此次迪斯尼项目中国如果按照土地的形式入股的话，那么最终比例中方占多少，经营权，归属权，最终的利润分配都还是个未知数。” 迪斯尼公司在与国外合作的固定模式，迫使一些急于引进该项目的国家或地区忽略细节，而遭受巨大的损失。香港政府从香港迪斯尼中“无钱可赚”的尴尬值得上海引以为戒。而上海迪斯尼乐园要想盈利，必须要实现多元化的盈利模式，并对主题公园产品系列的横向和纵向进行深度挖掘。1、旅游门票盈利模式；2、游憩产品服务盈利模式；3、旅游综合服务盈利模式；4、公园商业盈利模式 。 主题公园状况各异 目前全球已有5个迪斯尼乐园，分别位于美国洛杉矶和奥兰多、日本东京、法国巴黎、中国香港。 美国第二大城市洛杉矶有两张闪亮的名片，一张是环球影城，另一张就是洛杉矶迪斯尼乐园。自1955年迪斯尼乐园建成开放以来，每天到此游玩的人约4万人，最多时可达8万人。仅一天的门票收入就近百万美元。再加上园内各项服务行业，其收入更为可观。50多年来，乐园已接待游客达10多亿人次。迪斯尼乐园给洛杉矶带来了的深刻变化，极大地促进了该市旅游业和经济发展。今天许多游客到洛杉矶，就是冲着迪斯尼乐园去的。 东京是美国迪斯尼公司在全球兴建迪斯尼乐园中最成功的乐园。据估算，现在东京迪斯尼乐园仅每年的门票收入就有上万亿日元，加之园内的餐饮和购物，其总收入非常惊人。 但洛杉矶环保人士多米尼克对到处建造迪斯尼乐园持有不同看法，他认为，如果要在一个大都市建造迪斯尼乐园，需要考虑的因素很多，如环境、空气、交通、土地等，不能只考虑经济利益。同时他强调：“同一个迪斯尼，放在洛杉矶是成功的，放在另外一个地方就不一定很理想。” 事实正如多米尼克所说的那样，上世纪80年代，欧洲迪斯尼乐园在法国开始兴建，从长期的亏损到目前的收支平衡，迪斯尼在欧洲的经营经历了一条曲折艰辛的道路。 香港迪斯尼乐园是美国迪斯尼公司在全球兴建的第5个梦幻之城。它年头最短，规模最小。香港迪斯尼在2005年9月建成并开园，至2008年累计接待游客1500万人次。年均不足500万人次，没有达到预期目标。香港媒体从有关数据推测，香港迪斯尼头两年亏损16.24亿港元，其中特区政府按所持股权比例亏损9.26亿港元。德意志银行则估计香港迪斯尼2006年度亏损1.17亿港元，2007年度亏损扩大至5.37亿港元。 海外扩张的难点 上海要建迪斯尼乐园的消息引爆了中国民众的热情，大部分人表示期待，但也有不少质疑的声音，包括能否实现盈利？会否侵蚀中国文化等？ 按照迪斯尼的“行规”，此前美国迪斯尼公司在海外兴建乐园，常有开设传媒通道的附属要求，包括电视频道、音像制品和平面传媒落地等，但中国有关部门对此生存疑虑。“迪斯尼是综合性产业，在中国国土上表达美国文化，这对中国的文化产业政策是一个考验。” 事实上，不仅中国是对迪斯尼文化存谨慎态度，法国和日本等国亦十分注重防止迪斯尼这种美式文化的入侵。比如，迪斯尼进入日本前期，就面临着因为文化问题而水土不服，后来加入很多日本本土特色项目，连主题公园的厕所都设计成日本风格。 庞大的迪斯尼，如何执行一套行之有效的管理模式？
迪斯尼海外扩张的难点，首先是文化，迪斯尼所有的产业链都基于其强大的文化认同。从洛杉矶迪斯尼乐园就可见一斑，几乎绝大部分观众都是自发前来，且从老到幼，大家都以穿戴成迪斯尼系列角色为荣。可见，迪斯尼文化确实在美国深入人心。但走出美国后，其他国家和地区能完全接受吗？ 此外，资金投入巨大的迪士尼主题乐园在海外市场也并非一帆风顺。迪斯尼主题公园在法国及香港曾遭遇滑铁卢的状况说明一个道理：“此之佳肴，彼之毒药”。 在全球经济危机下，美国迪斯尼公司再不断地向海外扩张，向中国拓展已成为迪斯尼公司的下一个重要步伐。但是，这套模式是否可以在中国简单复制成功呢？
