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“娃欧”和“云商”看似矛盾的战术布局其实反映了一个重要的商业共识：零售业的商业影响力走到了一个新的高度。无论是娃欧所代表的制造业的“零售冲动”，还是云商所代表的连锁零售业王者“云商升级”都在揭示一个共同的方向，即“占领现代零售或者未来零售业的制高点”就是“占领未来商业的制高点”。而以万达为代表的商业地产的持续，进一步刺激着大佬们 “开店”的欲望。 零售如此之重要，而零售业又是开放经营的，因此在这个领域高度竞争和快速发展就成为必然。但是零售真的就是开店吗？真的只要开店就可以了吗？为什么有的店人潮涌动，而有的店门可罗雀？为什么同样的商品，换个地方就能卖上价，而且能卖得更多？这就和“店”的类型有很大关系，也就是零售业态的问题。 在过去的20年间，中国的零售业在经历过连锁化扩大规模、专业化提升效率、商业地产化创造利润的三级跳之后，多种新业态如雨后春笋般快速迸发和涌现出来，而一些传统的零售业态在百花齐放的争鸣中逐步退出舞台，近年网络零售的快速发展又加速了业态创新和业态变革的速度。那么究竟怎样才能抓住零售业态变迁的规律和脉络呢？娃欧目前的窘境是否应该首先归因于百货业态的选择呢？苏宁电器线下为王的业态会否被电子商务彻底颠覆呢？ 要回答这些问题，我们还是先回归零售业态的商业本质吧，无论每家零售企业有什么样的商业模式和盈利手段，都离不开一个基本点，就是有足够多的客人在这里购物，并且可以持续。这个基本点就是零售的本质：即“满足购买需求，创造消费快乐”。再具体一点，其实零售就是在回答这个问题，即“满足了什么人的购买需求，创造了什么样的消费快乐”。在这个基本描述中，有3个关键点：1.什么人，2.购买需求，3.消费快乐。下面我们分别探讨。 “钱”和“闲” 实体零售是以地域作为布局的首要视角的。中国市场的特点是地域广大，纵深梯度鲜明，所以“什么人”的问题要“因地制宜”。而地域区别的本质是当地消费者的特点和构成。我们可以把地域特点用人均可支配收入——“钱”，和人均可支配时间——“闲”这两个指标来做特征标识（见下图），这个地域的级别可以大至跨省级别，也可以细到居民社区级别。请注意，随着经济和社会的发展，“闲”这个指标更重要。 购买需求解决的是客群和商品对应的问题，你不会考虑在贫困山区卖爱马仕的围巾就是这个道理。 消费快乐才是真正的核心，零售业态要解决的是同样的商品，如何能更好地创造消费快乐的问题。而“快乐”看起来却是个很主观的问题，人群不同答案不同，于是多种零售业态共存的情况将会长期出现。简而言之，“业态随人而变”。 我们可以找几个极端的例子来说明“业态”与“人”的对应关系： “有钱又有闲”的适用业态可以用奢侈品专营店做代表，可以参照杭州西湖岸边的奢侈品牌门店做样例； “没钱但有闲”的适用业态可以是集贸市场，到目前县级城市里仍然大量保有这样的集贸市场，那里的服装销售不重品牌，但是看样式、材料质地和价格； “没钱也没闲”的适用业态可以研究一下富士康工业园区周边的生态，苍蝇虽小量大也是肉啊！ 而“有点钱但是越来越没闲”的人群更多地拥挤在大都市里。 看看这些人的生活吧：工资在上涨，吃一餐饭的金额也在涨，钱不值钱了；都有车了，但是交通占据的时间更长了；假期比以前多了，但是和家人在一起的时间少了......在这些社会经济情况的变化下，消费快乐就有了不同诠释： 别让买东西这件事太费劲，如果一定要出去，那就一次把很多事情都搞定，不然不值得把时间花在路上； 最好停车方便； 最好能和家人在一起。 客群决定业态 于是，为了让客人消费快乐，大都市的综合零售业态就变成了：有充足的停车位和交通便利比位于市中心重要；有丰富的全品类商品组织比单一品类的专业店重要；除了购物，能够容纳餐饮、娱乐、休闲等服务设施，让人进来就一天别出去很重要；有女人、孩子、老人各取所需的不同搭配对于男人很重要......这不就是购物中心之所以兴起的原因吗？其实零售业态就是这么回事。越是大城市，交通成本越高、人均可支配时间越少，购物中心也就越发达。事实上，我们由此框架来分析，商超、便利店、百货公司、网商等每种业态都是以上的价值平衡中寻找立足点和定位的。我们曾经为华润苏果商业集团做过咨询服务，虽然都是商超体系，共享一样的商品采购和供应链，但是为了匹配不同的“消费快乐”，华润苏果的大商超体系逐步演变出涵盖“大型商超”到“社区便利”的8种不同的“店”，同样的商品在不同店的配置、价格、促销都不一样，零售微业态跃然而出。唯一的区别就在于各种业态所依赖的客群是在增加还是减少,而这就是零售业态兴衰的关键。 业态组合创造更大机遇 购物中心高速发展，并不意味着不搞商业地产就不能做零售了，恰恰相反。购物中心的发展反而给专业零售商创造更多的发展机遇，业态之间的组合变化越来越有创造性。 举例来说，商超和购物中心虽然商业模式不同，商超以采销为主，购物中心以联营为主，但是都有店中店。商超的店中店是用大面积、长租期的方式压低了租金成本，并用店中店的方式丰富商品种类，提高坪效。购物中心的店中店却是销售额贡献的主体，定位完全不同。这些零售业态的客群不同，定位不同，就形成了零售业态的矩阵结构，可以用不同的商品匹配不同的客群。 实例一：上品折扣利用电商打通网店和实体店库存 易观客户上品折扣，率先在服装百货业利用电子商务的手段，实现了对每种商品的单品管理和针对联营商户的库存管控，并且把网店和实体店库存打通。我自己在上品折扣店购物体验时，现场给售货员出个难题:我要买的商品在该门店没货了,售货员立刻查了后台库存，并给我三个解决方案：1.立即从总仓调货，但需要我第二天再来一次；2.推荐我到其他有货的门店购买，并给一点折扣；3.留下我的地址，电商部门负责配送到家。在这样的双线业态配合下，顾客服务的满意度和挽留率大幅提升。 实例二：孩子王的婴童大店之路 再讲一个客户的例子。孩子王是今年快速崛起的一家孕婴童专业零售商。在中心城市租金成本不断上涨的前提下，他们反而逆势而为，专开“大店”，门店面积都在7000平米以上。这样大店虽然运营成本高昂，但是坪效仍然健康良性。用“社区化”和“会员制”的方法可以增加购买频次和客户价值，这个不难理解，有意思的是大店的特征，由于店大，所以孩子有地方“玩”，妈妈有地方“学”和“歇”，停留时间大幅延长，客单价容易提高，回头客自然也就多。而孩子王社区化的电子商务手段又为妈妈们的社会互动和粘性提供了线上线下联动的途径，这样的业态不赚钱也难。 最后，回到我们开篇的两个案例。娃欧目前的窘境是否应该首先归因于百货业态的选择呢？苏宁电器线下为王的业态会否被电子商务彻底颠覆呢？ 我想娃欧的窘境恐怕不是业态选择问题，而首先是目标选择问题，即宗首富搞这个事到底要做什么，是要借地头蛇的优势和万达们分一杯羹，还是要做一个关联的下游产业。目标不同，自然策略手段不同，零售业态的组织也要有所区别。举例来说，如果真想把欧洲商品卖好，大可不必自己搞百货商场，快速在各种渠道铺货是正解，宏图三胞的零售矩阵就是个启发；如果要打造欧式生活风情，那就别仅仅在商品上使劲，而要在购物环境上下功夫，别让人看到娃欧的柱子就说“土”；如果真想做高端百货，那就先去山西、内蒙开几个百货商城，可能比在杭州更有机会，答案不解释，在“钱闲”图里找。 而苏宁云商的挑战也绝不仅仅是大家表面上看到的那些东西，用云的手段解决未来商的问题是个大课题，不能指望毕全功于一役。云商的未来不是没有店，而是化店为无形，处处皆有店，店可以在街上，店也可以在你的家里，店就在你的手上，店只在你的心上。这也绝不只是苏宁一家的问题，而是整个零售商业升级和革命的问题。事实上，难点首先是意识，然后是习惯，最后是利益，每往前走一步，难度都要上一个台阶。
