爱华网近几年，有一本卖得非常火爆的书叫《基业长青》，书中分析了一批在风云变幻的市场竞争中立于不败之地的著名企业，强调了在激烈竞争时期思维创新、战略创新的巨大作用。我们完全赞同作者的远见卓识，但现实比书更引人深思。近些年来，国内不少企业人才济济，也不乏创新精神，却往往是风光一时，各领风骚三五年。产生这种现象的主要原因是，他们在目光远大的同时，忽视了中国人最崇尚的一点：脚踏实地！不少企业的失败就在于过分的急功近利，2008年的金融危机恰恰给这个浮躁的世界开了一剂镇静药，让雄心勃勃的企业家们和富有创新意识的理论家们一起思考：“基业”何以“长青”？答案是：关键在“根基”。就像一棵大树，如果没有扎实的根基，绝不可能枝繁叶茂，更谈不上长青。那么一个企业的根基又在哪里呢？理论家们无论说出多少条让人刻骨铭心的教训，都离不开最根本的一条，那就是必须有健全的基层组织，必须有一批扎根基层、征战沙场的 “干将”。案例 从一个厂长的苦恼谈起——煮熟的鸭子又飞了最近，某家具厂的厂长伤透了脑筋，他好不容易联系来了一批订单，把任务布置下去后，又忙着跑市场去了。没想到他的“后院”不让人省心，在生产中不是各生产环节协调不好，影响了进度，就是员工各说各的理，互相推诿。客户不耐烦地说：“如果不按时交货，我就改找别的厂家！”厂长只好亲自督阵。好不容易按时交了货，他刚松了一口气，没多久就接到了客户投诉。由于盲目赶进度，出现了产品不符合规格、材料变形等一系列质量问题。厂长赶忙派几个人过去，想不到去的人没有能做决策的，遇事谁也做不了主。客户生气地说：“说得天花乱坠，结果却这么糟糕，我再也不会跟你们合作了，咱们到此为止！”厂长急得六神无主，找到笔者询问对策，笔者说：“一句话，你的基础太差。”他听后一头雾水，说：“我的工人技术都不错，到底基础怎么不行了？”笔者说：“班组管理！你们连个班组长都没有！”新的问题又出来了，那位厂长向笔者两手一摊说：“我也正为缺真正懂管理的人发愁，可我该上哪儿去找呢？”笔者说：“百步之内，必有芳草，就从你现有的员工中发现、培养。注意，‘将’可是带出来的。”他摇摇头表示怀疑。|www.aihuau.com|20案例点评这位厂长只顾抓市场，却对基层管理视而不见。这位管理者只有在遇到问题得到别人提醒时才有模糊的意识，更要命的是，他根本不相信基层员工里能产生管理者。他的这种心理，在相当一部分中高层领导中很有代表性。作为一个中高层管理人员，要想使企业赢得更多的客户，要想提高管理水平，首先要转变观念，一只眼睛盯着市场，另一只眼睛必须盯着现场，而且两眼都得睁大。这就像盖房子，地基打得深，楼房就能盖得高。这些年，无论是国企还是民企，潮起潮落，一颗颗明星陨落，究其根源，多和没有扎实的基础有关。一、基础不牢，地动山摇到底什么是企业的基础呢？有人说首先是规章制度，没有规矩不成方圆嘛。但很多领导说：规矩咱都有啊，从规章制度到操作流程、生产标准，哪样咱都有！可这些规矩在很多企业内并不奏效。有的领导喜欢突击检查，检查中他们总能发现一大堆问题，同时也总被气得走到哪儿训到哪儿，以至于员工见到领导像老鼠见到猫似的，避之犹恐不及。每次下基层视察，领导都会身心俱疲。他们恰恰忘了，规矩是人定的，还得靠人来执行，而且他们忽视了最重要的一点：没有健全的基层组织和得力的班组长，执行难以到位。俗话说得好，手再大也捂不过天来。所以古人说：“治众如治寡，分众是也。”要分众，没有几个得力干将是办不成事的。明白了这个道理，企业的中高层管理者们就要目光向下，亲自抓班组管理。有人把班组管理称作是房屋装修前的“三通一平”，无论你想把房子建成什么风格的，首先要把“电、煤气、水”的管道设计好，然后是平整地面，虽然这些事看似不起眼，但只有把这几个基础打好，才能踏踏实实地搞好地面上的设计。否则，无论装修得多么金碧辉煌，今天跑水，明天断电，房子再好又怎么能住人呢？这个比喻很形象，班组的事都管理不好，还谈什么产品质量，谈什么企业形象！企业战略？当然更成了空中楼阁！客观地说，不少领导都明白班组管理的重要性，但是一旦深入到班组，发现满眼都是问题时，就不知从何做起了。根据不少优秀企业的经验，抓班组管理，首先是“夯实班组基础”，包括搞好班组编制、分解班组任务、明确员工职责、建立健全制度、统一思想认识和行动几大内容，这可以说是班组建设的初级阶段。
1.科学设置班组班组建制是否合理，主要取决于班组的工作效率，取决于人员安排是否最大化地体现了员工的价值。一个企业内的班组数量多，并不代表该企业生产能力和管理水平有多高。案例 从123到74某公司原有123个班组，自2007年初开展班组建设活动后，公司重新对班组进行了整合。比如将个别单位的保卫科与经警队进行合并，将托儿所交由当地教育部门管理。该公司对精简后的班组，遵循接口明确、管理无空白的原则，根据专业性质细化各班组的职责范围，并在班组内按岗位进一步进行职责分工，明确各岗位的责、权、利。最终，原来的123个班组精简为74个班组，理顺了关系，优化了编制，组织更加精简，办事也少了沟通环节，各项工作都更加高效，结果也更令人满意了。案例点评有些企业原有的班组设置不一定合理，因此抓班组管理的第一步就是按照符合专业划分、利于提高效率、便于管理的原则审核原有班组建制。为解决历史上形成的流程混乱、责任不清、管理效率低下等问题，应该将原有的科室或班组的功能进行合并、整理和简化，这不仅减少了原来的班组数量、减轻了管理者的负担，还大大提高了班组内部的工作效率。2.梳理规章制度对已有的规章制度进行全面梳理。主要解决原有规章制度不完善、不健全或者内容交叉的问题，为班组管理活动打好基础。和班组管理有关的规章制度包括现场管理责任制、交接班责任制、安全责任制、产品质量责任制、设备维检责任制、报表记录台账责任制、成本模拟核算责任制和岗位练兵责任制等。梳理工作标准。应该先参照国家、地方和行业规范制定工作标准。无行业标准时，应总结并优化以往经验，同时征求客户意见，确立班组工作标准。工作标准应涉及各业务领域，涵盖各班组工作范围，为实现岗位工作标准化提供依据。梳理工作流程。梳理班组内各项工作流程和专业运行流程，使之更加合理；将各岗位之间的工作关系与工作流程进行优化和固化，区分责任，提高工作效率；还要按照专业步骤将各项操作程序优化和固化。
