爱华网三、敢让班组长单飞管理团队必须要有相应的权力。权力是人将自己的意志强加于他人，使之服从的力量。作为团队管理者，需要有相应的权力来约束、指导团队的工作。权力的规范应该与制度和班组长的职责相匹配，譬如管理者要求班组长对质量负责，就必须赋予他检查、否定产品的权力，必须赋予他改善作业或处置建议的权力，否则要求班组长负责生产现场的质量只不过是把责任推给了他，却不能让他拥有行使相应权力的自由，不能真正对产品质量担负起管理的责任。1.授权的意义职位权力包括奖励权、惩罚权和法定权，班组长拥有了职位权力就可以对管理范围内的人员进行奖励、惩罚和调配，对资源进行管理和利用，及时处理突发事故和各种信息，改进流程等。给班组长授权是中层管理者智慧和能力的扩展与延伸。中层管理者同时管理着几个到十几个班组，管理着若干条生产线及其运转情况，要想管理到每一个生产环节就必须给班组长独立工作的机会，必须善于授权。授权的作用不仅是让班组长有权去管理自己班组的事务，还有利于发挥班组长的工作积极性、主动性、创造性，激发他们的工作热情。|www.aihuau.com|52因为场景和人物不同，授权方式主要有口头授权和书面授权、个人授权与集体授权、长期授权与短期授权、逐级授权与越级授权等类型。管理者授权的程序一般分为分配责任、授予权力和监督检查三个步骤。
有些中层管理者担心授权后班组长不能适度把握和正确使用权力，甚至滥用职权，造成团队整体绩效下降。这就提示企业管理者在授权给班组长后，还需要对其进行用权的辅导。2.如何给班组长授权对班组长的授权，一般应遵循以下原则。适当原则。对班组长的授权既不能过轻，也不能过重；不能超负荷授权，要看班组长的承受能力适度授权；要视作业面大小、管理团队大小、管理层面的复杂程度授权，管理能力较强、作业面较复杂的，应给予较多权力。带责原则。授权的同时要明确班组长的责任，将权力与责任一并授予班组长，这样可以保证班组长工作的质量。可控原则。授权不仅要适当，还要可控。正确的授权，不是放任、撒手不管，而是保留监督权。信任原则。中层管理者对于班组长一定要有较充分的了解和考查。认为可以信任的，才能授权，而一旦授权就要给予班组长充分的信任。考绩原则。权力下放后，管理者要定期对班组长进行考核，对班组长的用权情况做出恰当的评价，并与班组长的利益结合起来。在现实生活中，具有以下特点的人，往往是授权的理想人选——大公无私的奉献者、不徇私情的忠职者、勇于创新的开拓者、善于团结的协作者、能够独立处理问题的思考者。需要特别注意的是，管理者在授权过程中和授权以后，要注意防止“反授权”。所谓“反授权”，就是指下级把自己所拥有的责权反授给上级，把自己职权范围内的工作问题、矛盾推给上级，“授权”上级为自己工作。3.用权的支持与辅导对于中层管理者来说，不是把权力交出去就万事大吉了，因为班组长在获得权力后，运用权力的艺术和技巧还不成熟，在运用权力的尺度方面还不太会把握，需要中层管理者给予辅导和支持。案例 雕琢有潜质的班组长华南某电子厂的一位工人，之前没有任何管理经验，在企业工作的第五个年头当上了一个二十人小组的班组长。他上任后工作兢兢业业，在对班组的流程进行改善后，原来的流水线一个季度就增加了15%的产量。但由于他的沟通方法过于简单粗暴，缺乏艺术性，导致本班组四分之一的员工离职。用工高峰期时招聘工人非常不易，这个班组长烦恼不已。他想：自己上任导致这么多同事辞职，干脆辞了班组长的职位，让别人干吧，就算自己不提出辞职，老板恐怕也不会让自己继续干了。但让他想不到的是，季末发奖金时，老板非但没有罚他，还按规定多给了他15%的绩效奖金，并请来经验更为丰富的资深班组长帮他改进管理问题。这个班组长接受了专业指导后，与班组成员沟通变得顺畅了，对工作也更有信心了。案例分析与点评从上面这个案例中我们可以看到，人出错时，处罚未必是最好的方法。这就是运用权力的技巧，它给管理者如何培养班组长，或者说如何对待班组长工作中的失误以很大的启示。在用权的过程中，中层管理者应注意两个环节：一是帮助班组长制定整体的管理思路，提出工作规划；二是准确把握班组长的工作进程，及时给予必要的人力、物力和财力等各方面条件的支持。面对问题和困难时中层管理者应及时予以引导、指点和协助，必要时要追加授权。中层管理者还要坚持实施请示汇报制度，及时检查监督班组长的工作成效。
