爱华网尽管王建宙仍然隐忍不发，事实正在证明，2009年中国联通在iPhone上的绝妙出击已经令中国移动不安。过去几年3G无线网络的发展历程，已经注解了这个市场的新游戏规则——用户真正关心的是手机和服务，而不是字母缩写和让人一头雾水的各种技术标准。 对此，最早玩3G的和记黄埔深有体会。在该公司为其名为“3”的第三代移动电话服务进行了种种推广努力之后，迄今为止在推动数据收入方面的最成功举措却是它赢得了在香港独家推出iPhone手机的合同。 工信部当然可以“命令”运营商组建何种3G网络，但无法决定6亿手机用户买哪种手机。尤其是当大多数手机厂商忙于应对iPhone挑战时，他们很难抽出宝贵的研发资源去满足TD-SCDMA网络的需要。因此，中国联通借iPhone鲸吞蚕食，不但威胁到中国移动的市场地位，甚至加重了TD-SCDMA商业化的迟滞。如果中国移动拿不出令人满意的答案，或许赌一把中国联通KO中国移动是值得的。 摩托罗拉看到曙光 □ 记者 王晓玲 Droid手机肩负重任，这款手机不仅仅是摩托罗拉重整手机业务的希望，也被Android阵营看成最有实力的iPhone杀手。Google在2007年年底就发布了智能手机操作系统Android，但早期的Android手机表现平平。 针对当地媒体Droid销售不佳的报道，11月17日，Droid上市一周后，经销Droid的美国第一大移动运营商Verizon的发言人表示，虽然不会披露摩托罗拉Droid手机的销售信息，但对于这款手机的销量非常满意。 虽然从种种迹象看来，摩托罗拉仍有可能在明年剥离手机业务，但依然在这个行业保持着相当的实力。今年6月，摩托罗拉在北京发布了同时内置了WAPI和WiFi无线局域网技术的A3100手机，并表示将全面支持中国市场上的三大3G标准，今年年底前将推出TD版Android手机。 摩托罗拉已经开始复苏了吗？在一些分析师看来，Droid手机的成绩对摩托罗拉也许只是“虽败犹荣”的精神安慰。摩托罗拉一向不缺乏推出一款经典之作的能力，经典的RAZR系列，风靡一时的刀锋战士V3，现在仍然有众多使用者。 一位摩托罗拉内部人士指出，对于摩托罗拉手机业务来说，最大的问题仍然是传统的工程师文化难以适应已经演变成大众消费品的手机行业。作为手机的发明者，摩托罗拉与竞争对手诺基亚、三星和LG等公司相比，更擅长的是开创性的技术开发，而不是根据市场需要快速推出细分产品。实际上，他认为早在埃德·詹德时代，这位带领摩托罗拉彻底摆脱了由铱星计划失败所带来困扰的摩托罗拉前任CEO已经认识到这个问题，但詹德没有勇气承担起“摩托罗拉手机终结者”的任务。 一直有分析师和业界人士指出，能够让摩托罗拉真正走上复兴之路的，是加强其创新能力，以跟上诺基亚或者至少是三星的脚步。但是真有那么容易吗？正是摩托罗拉在20多年前提出了六西格玛质量管理体系，导致摩托罗拉研发“迟钝”的也是这个公司对于产品开发的严谨和细致，工程师文化的基因早已深入到摩托罗拉的血液中。
詹德离开后，外界对于他的指责集中在摩托罗拉在那两三年中过于依赖RAZR V3这款明星手机，疏忽了升级换代，进而导致摩托罗拉产品线出现明显的“千机一面”。但实际上，这正是技术型公司的通病，由于对自己的优势过于自信，在遇到挑战时，宁肯把问题都拿到市场上去解决，也无法主动改变自己的产品开发流程。 也许只有退回到对研发速度敏感度比较低的工业领域，才是摩托罗拉的现实选择。去年3月，摩托罗拉CEO格雷格·布朗宣布，要把持续亏损的手机业务与公司其他业务进行分拆，成立两家单独的上市公司。只是摩托罗拉的分拆和全球金融危机不期而遇，分拆才延宕至今。 2007年初，摩托罗拉以总价39亿美元收购了无线射频识别（RFID）和Wi-Fi产品供应商迅宝科技，并以迅宝为核心重新加强了自己的企业移动业务部门。回归到政府和工业品领域，摩托罗拉的企业移动业务如鱼得水，今年第三季度为公司贡献了3.06亿美元的净利润。值得指出的是，由于手机以外业务带来的利润，以及手机业务有效的成本压缩，摩托罗拉已经连续两个季度赢利。 摩托罗拉看起来仍然困难重重，但必须承认，这是一家时运不济但却临危不乱努力自救的公司，这也是一个拥有长期光辉历史的宝库。 索尼再造 □ 记者 张娅 为致千里，索尼正积跬步。根据该公司截至9月30日的2009财年第二季度财报，索尼的亏损额比上一季度收窄了30%。亏损的一个重要原因是索尼支付了巨额重组费用，第二财季索尼用于重组的费用达到了328亿日元，而去年同期这个数字仅为9亿日元。由此，索尼原本预计在2010年3月31日前实现的将成本比上一财年降低3300亿日元的计划，在本财年前两个季度已经实现了大概80%。强有力的成本削减措施和日本国内金融业务的好转，让索尼的业绩前景大为改观。财报公布当天，索尼的股价上涨了2.8%。 “让我们共同创造一个新索尼！”这一由索尼消费产品及部件集团总裁吉冈浩提出的口号正被努力变为现实。今年2月27日，索尼集团对管理层及业务结构进行了重大调整。从4月份开始，索尼维持了13年的电子业务、影视娱乐与游戏三足鼎立的格局被打破，其5个事业部被重组为两大新业务集团：消费产品及部件集团包括现有的电视、数码影像、家庭音视频业务；网络化产品与服务集团则包括索尼电脑娱乐（SCE）、PlayStation游戏业务、个人电脑（VAIO）、新移动产品、蓝光和Walkman产品线，以及负责开发横跨索尼集团的两大共通服务平台：软件与软件平台以及生产/物流/采购平台。今年6月1日，索尼首席改革官乔治·拜利（George Bailey）上任，索尼新一轮架构和商业模式改革正式开始。 在索尼（中国）总裁永田晴康看来，2009财年也是索尼中国的改革之年，改革的关键词就是“BPR”——业务流程再造。他用了“前所未有”和“激进”两个词来形容这场从2008年秋季开始的内部变革：“目的是通过重新审视我们所有现有的工作，消除重复和浪费，确认工作的优先级和重要性，强化我们的核心竞争力，大大减轻公司的负重，为在经济好转时重新崛起做好一切准备。” 在这场改革中，索尼中国的六西格玛办公室承担起对全公司上下200多个BPR项目进行甄别和支持的职责，通过在索尼内部行之有效多年的PDCA（Plan计划，Do执行，Check检查，Action行动）步骤加以监督落实。各级别的经理们则被鼓励加强部门间沟通，这也是索尼中国的一次全民总动员。该公司一位负责人说：“每个员工都要问自己如下问题：我手头的工作哪些对公司业务成长最具价值？我应该把精力放在哪些最重要的工作之上而不是面面俱到？以前的工作方法是沿用下来的还是上级或前任告诉我的，是否有更好的方式和流程？” 2008财年出现14年来首次巨亏之前，索尼从产品制造到业务架构都广受批评，困扰其赢利的最主要问题还是成本过高。按照11月19日公布的最新目标，索尼要在截止2013年3月31日的财年结束时，运营利润达到5%，股本回报率达到10%。除了进一步缩减成本，索尼需要用更为开放的姿态迎接网络化时代的到来。毕竟，过去的近10年间，在苹果、三星甚至微软、思科的包抄堵截下，这个传统消费电子巨头在资源和能力上的诸多优势都逐渐消融。在11月19日的发布会上，索尼还宣布，准备从今年年底开始直至2010年间，推出一系列具有竞争力的产品。 基于“未来互联网消费电子和娱乐公司”的定位，索尼过去一年已经推出多个具有协同增效作用的技术和产品。以索尼笔记本发布的Media Plus软件为例，它除了可以提供一般的媒体功能外，还可以加入或创建DNLA服务器，以连接电视和游戏机。另外，截至11月16日，PlayStation Network服务业务注册用户超过3300万，这有利于索尼的硬件产品与网络化服务的结合。索尼的目标是在截止于2013年3月31日的财年实现3000亿日元的网络服务业务年度收入。 “在市场策略方面，索尼坚定‘技术引领需求，体验创造价值’，不断加大向中国市场投放具有高品质、高附加价值的新产品的力度。同时通过提高产品的互联性、易用性，增加索尼数码影像、笔记本电脑、液晶电视、蓝光等各产品线的协同效应，并提供丰富的高清和网络解决方案，全面提升消费者的娱乐享受。”永田晴康在最近的一次论坛上表示，“索尼在中国将推出更加丰富的产品选择，满足不同水平的消费需求，让更多的消费者能够享受到索尼产品的独特魅力。” 丰田思危 □ 记者 张娅 11月18日，丰田宣布，该公司在10月份实现了自2008年7月以来15个月里的首次全球销量同比增长。第三季度丰田还实现了连续3个季度亏损后的首次赢利，在中国市场，丰田9月份的销量约7.2万辆，比上年同期剧增145%，刷新了月销售量记录。 但这家以“持续改善”而闻名的汽车公司并没有消除危机感。10月份丰田社长丰田章男警告说：“我们正在挣扎求生。”他引用了吉姆·柯林斯(Jim Collins)著作《大公司是怎样垮的》中所概括的公司衰败五阶段理论，认为丰田的衰退已经经历了居功自傲、盲目求大和置风险与危险于不顾的前三个阶段。 “丰田之道”的精髓之一是永远把现状当成最差的状况。但2009年的丰田确实体验到了风云突变：2007财年刚刚成为世界汽车界“老大”，2008财年，全球销量就同比下滑4%，净利润亏损额达4369亿日元。丰田的上一次年度营业亏损发生在71年之遥的1938年。 6月23日，丰田家族成员丰田章男以“大政奉还”姿态重掌权杖，中国市场得到进一步强化。早在2001年，丰田章男的职位就是中国本部长。在丰田新一届董事会名单中，有两位专务董事和三位常务董事都与中国业务有关。而且，丰田管理体系内单独以一个国家为单位成立一个部的也只有中国。“虽然今后两年困难的情况仍会继续，但丰田上下将齐心合力再次构筑‘强大的丰田’。”丰田汽车中国总代表服部悦雄表示，丰田今后经营的方向将是“以产品和市场为轴心的基础经营”。 今年上半年，由于对市场预计不足和产品排量普遍过大，丰田在华销量仅为28.4万辆，与上年同期持平。但从6月以来，一汽丰田连续4个月刷新自身的月销售记录，保持了月均8%以上的环比增速。在今年的广州车展上，丰田中国总经理加藤雅大表示，丰田中国今年销量将比去年增长10万辆，同比增长19%，远超此前预期。 在汽车产业振兴政策等一系列政府经济刺激政策影响下，市场活力得以成功提升，这为汽车厂商提供了有利的外部环境。但围绕“丰田之道”，丰田内部在制造、物流、采购等各个环境的成本控制也促进了公司的业绩成长。“特别是丰田在保证高品质的前提下，贯彻TPS（丰田生产方式），将浪费限制在最低，协同供应商、合作伙伴一起努力，通过提高国产化率以及本地采购率等方法控制成本，尽可能为消费者提供具备价格竞争力的、高品质的产品。”服部悦雄说。 作为朝着客户化生存的第一步，丰田将产品中心回归至其最擅长的经济型小车上，分别推出了雅力士和卡罗拉的1.6L型特别版车型，并进行价格调整。此外，对于1.8L以上级别的市场，丰田在3月份推出国产RAV4，5月份又追加推出国产汉兰达；今年9月份，雷克萨斯推出小排量车型ES240。服部悦雄透露，围绕明年的销售目标，丰田今年年底除推出新皇冠外，还将引进凯美瑞混合动力车和新普锐斯，争取销量比今年超出10万辆左右，实现“80万辆销售目标”。 可以明确的是，丰田面对危机所提出的“回归原点”并不只是口号。8月11日，丰田章男宣布放弃公司原定的占领全球汽车15%市场份额和成为全球第一大汽车制造商的目标，将工作重心回归到汽车质量与用户需求上。这被看作丰田章男正式接掌丰田后采取的最受瞩目的计划。来自盖世汽车研究院的《全球汽车产业变局调研报告》认为，本轮危机中丰田汽车受到严重冲击所暴露出来的内伤让业界最为意外，但丰田内伤之后将会进行战略模式和管理上的调整，短期利空可能持续1—2年，如能有效变革长期将可能向好。 与此相一致，服部悦雄认为，丰田中国要努力确立的经营模式是：由顾客的立场出发，在产品的开发、生产、销售等各个环节努力，及时向市场投入顾客需要的具备竞争力的产品，使销量和收益因市场的扩大而同步增长。“但销量及市场份额是客户评估的结果，仅仅是一个基准。”他说，“得到中国社会的认可，成为优秀的企业公民，这是在中国开展业务的前提条件。在此基础上，我们的目标是使丰田的商品及服务品位和可信度获得承认。销量及市场份额是实现这些目标后的结果，而不是目标本身。”
