王正华:领航春秋航空



  充裕的现金流和有效整合优质旅游资源,使春秋航空逆风飞扬 

   文 / 黎冲森 

  2009年前三季度,春秋航空实现盈利1.4亿元,比金融危机前的2007年同期增长超过90%。

  2005年7月开航的春秋航空,是国内首家民营资本独资经营的低成本航空公司。春秋航空第一年度就实现了盈利,打破了航空公司前两三年亏损的铁律。几年来,春秋航空的增长速度超越了行业平均增长率14%,保持在30%~50%。

 王正华:领航春秋航空
  作为“2009中国最佳企业家”之一的春秋航空董事长王正华,接受《经理人》专访时给春秋航空只打了3分,“及格吧。”他认为,春秋航空才真正起步,未来之路还很长、很宽。

   “俭”出一片天空

  2009年是春秋航空收获的一年。3月,如期接收了第一家自购飞机;7月,获得经营国际航线权;增加了10多条新航线;引进了30多位机长、飞行员等。这些成果的取得,与王正华“勤俭持家”的企业经营理念息息相关。

  王正华从不打高尔夫,非常反对奢侈,反感摆阔。因此,公司的所有领导都没有专车。“我们出国考察,住地下室或者低档的地方,吃的是自带的方便面之类的东西,出行乘地铁、公交,不租豪华车,连打的都舍不得。”

  他始终注重有效控制经营成本。因此,春秋航空的管理费用、销售费用、财务费用比同行业要低百分之五六十。春秋航空开发了自有的网络订票系统,是国内惟一不参加中国民航联网销售系统的航空公司。春秋航空的机票销售成本占总成本的3%,而其他航空公司一般占到9%,2008年春秋航空就节省了代理佣金近1亿元。同时,春秋航空可以灵活定价而不被他人看到,这就避免了采用中航系统所带来的相互竞价的困扰。另外,春秋航空还成立了7个节省成本委员会,都有明确的节省成本目标。如节油委员会,2009年上半年就节省了几千万元。

  “我们的资产负债率一直维持在40%左右,而航空业的一般维持在80%左右。”狠抓现金流的王正华说,“因此,人家说我不会做生意,不会去贷款发展。但遇到这次金融危机,就显现出来了,我的现金流没问题!”春秋航空现金流充裕的主要原因有:公司经营良好,不欠款,也不赊账;没有什么坏账;在金融业的口碑良好。

  同时,春秋航空逆市飞扬还得益于有效整合优质旅游资源。王正华1981年就在上海成立了春秋旅行社。他说:“我们把积累的优质旅游资源与低价航空市场整合得非常成功。比如上海—海南航线,我们现在一天有4个航班,全国还有19个城市到海南的航班。航空假日旅游的成功,证明我们这个模式非常好。”春秋航空开航时,70%的客源是旅游客。航线和旅游线相互配合,使航线结构得到优化,既可让飞机利用率和上座率最大化,又可让旅游资源价值最大化。

  谋定而后动

  出生于1944年4月的王正华精力过人。他节假日从不休息,被称为工作狂。但他说:“我只是喜欢工作,工作起来就浑身舒畅,就算做得不好,也还是要干。”他不畏惧困难,甚至全身充满迎难而上的精神。“我跟员工说,没有困难,就没有春秋;没有困难,还要春秋人干什么!”

  王正华把春秋航空的经营理念确立为:与其让飞机空位,不如用更低的价格卖给老百姓。为此,面对经济危机,春秋航空采取主动、积极的进取姿态,票价比市场上的平均价格低约20%~30%,2009年推出了100万张99系列的特价机票,其中每个航班里平时占20%~30%的比率,淡季时个别航班达到50%。这对春秋航空的整体收益起到促进作用。

  由于无法与大航空公司直接竞争,王正华为春秋航空制定了差异化路线。只设单一舱位即经济舱。飞机利用率高于国内行业平均20%。借力旅游优质客源实现高客座率,开航以来平均客座率达到95%左右,且70%的旅客属于回头客。航班上取消了免费提供用餐的服务。在飞机上销售特许商品。这些差异化经营策略也成为春秋航空降低成本的一个重要途径。

  以德网聚民心

  除了工作,王正华就剩下两个爱好—打太极拳和写博客。他只要有时间,每天坚持打太极拳,还在所在社区免费教了100多个学生。他坚持写博客,这在航空业界企业老总中恐怕是仅有的一个。他希望通过博客倾听到旅客和各界的声音和建议,进而发现和解决问题。

  他对员工平易近人。比如,员工结婚时给他发请帖,他只要有时间,就一定参加。但在管理上,他又非常严格。“我性子急,着急时也会发火。但从来不感觉有太大的压力,即使感到很不公平时,最多是拍一下台子,吼两句就过去了。我从来没有后悔。”他做事拿得起放得下,无论航空还是旅游方面的具体事务,都由各业务板块的CEO或总裁打理。他谦逊地说:“我自己不干具体事,他们干得比我好。”

  “我做人做事心里坦荡,勤于学习,看事稍微远一点。”王正华认为,做董事长,就是不断去讲故事,要像传教士。他坚守个人信誉几十年如一日,主张对社会、企业和员工都要有诚信感。因此,他不搞投机,不贪得无厌,不做违法、违背良心的事情,老老实实做自己的事业。“我们企业发展平稳,既不会跳跃式发展,也不会搞到破产,因此在金融危机中经得起考验,人家亏了,我们还在盈利。”

  王正华认为,领导者必须有德,要懂得财散人聚的道理。他采取股份激励机制,把春秋航空70%以上的股份分给中高层管理者和基层骨干员工,让大家成为利益共同体,以激发团队进取精神。公司现有80多个股东。春秋航空员工的待遇平均比同行高20%,飞行员更高。只有高层管理人员的工资比同行低很多,比如春秋航空CEO年薪20多万元,而在其他公司年薪至少120万元。而且为应对金融危机,中高管理层和股东都降薪30%,但中层以下的员工不减薪、不裁员。“我们公司上下同心协力迎战困难,非常有号召力。这点我感到非常满意!”

  他还透露,公司正在筹划2011年上市,而且未来三年将引入15架飞机,并计划到2015年达到100架飞机。春秋航空的未来充满期待。    

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