爱华网品牌、车型开发及人员安置是棘手问题 文 / 龚炯 2009年11月10日，中兵装和中航工业正式宣布重组长安集团。中航工业下属的昌河、哈飞等企业并入新长安，重组后的新长安集团具有9大生产基地，拥有21个整车工厂和27家直属企业，整车及发动机年产能力220万辆，并建有海外基地，成为中国最大的汽车企业集团之一。 新长安的目标是建成国际化的汽车集团，即具有自主创新的能力，并以全球视野制定战略。如何解决两大国有车企合并后的管理难题，势必决定这一目标的实现。 品牌亟待梳理
长安原来的品牌战略建立在三大品牌上，即长安品牌，包括微面和轿车业务，以及长安福特马自达和长安铃木轿车业务。哈飞有自主品牌，昌河和铃木合资。但是，长安、哈飞和昌河的产品，大部分聚焦在小型车和微车，产品结构类似。如何调整新长安的品牌战略，包括理顺4S销售网络将是很大的挑战。 比如铃木一直主张昌河铃木、长安铃木以及铃木进口车同网销售。在新长安的大框架下，单一的铃木品牌及销售渠道似乎将更有可能。重组前中航还在和PSA集团谈判合资，但该项目今后的前途似乎并不明朗。 长安的自主品牌建设近年来有了很大的起色。而哈飞方面，虽然其微面业务不错，但轿车业务可以说是惨淡经营，如何整合两家的自主品牌势必受到两方股东利益的牵制。 车型开发需要规划 重组后的第二个挑战是车型开发规划。重组之前，长安就以低价优质的产品、全面的产品线，直接杀入奇瑞、吉利和比亚迪掌控的传统市场。另一方面，重组后我国微车市场将出现新长安和上汽通用五菱的双寡头格局。为增强竞争力，新长安势必将拓宽产品模式。 新长安的新车型开发计划，涵盖A00到B级车市场。长安研发实力雄厚，国内外都有设计研发中心，还积聚了一批海归人才。新长安势必以己为主，整合三家研发体系。这种整合还应包括零部件系统的整合。但是，当初同为中航系的哈飞、昌河之间推动联合采购尚困难重重，何况如今分属两个母公司的三家企业，这又牵涉到各方利益。 而原属中航的东安动力，之前一直和三菱合作，其成熟的1.6升4G18发动机被广泛运用在包括比亚迪、海马、华晨等一些自主品牌的汽车上。但未来这几家自主公司都在自己研发发动机，而长安又有自己的发动机研发、生产体系，如何处置和东安动力的关系，似乎也是个棘手的问题。 人员调整安置困难 由于中航工业集团只参股不参与具体运营，昌河、哈飞、东安动力的管理层势必会有较大变动。涉及更为广泛的问题，还包括大批军工背景的工人的去留安置。由于国企军工转型的背景，员工数量庞大且多数年龄偏大。新长安要与合资企业抗衡，要与大量雇用廉价年轻劳动力的奇瑞、吉利、比亚迪等自主企业竞争，必定需要注入年轻血液。如何实现有效的新陈代谢成为新长安必须直面的问题。
