爱华网对产业的前瞻认知与提前布局，使创维赢得了先机
文 / 郑晓芳 创维集团董事局主席兼总裁张学斌自认是个温和的人，他的下属也多以“友善、低调”来形容他。张学斌很少直接下达命令，总是先召集大家讨论，待达成一致意见后，再吩咐执行。“这会影响一些效率，但讨论的过程是达成共识的过程。否则，步调不一致，难以形成合力。”张学斌说。 正是这样一位温和、低调的领导，带领创维集团在竞争已然白热化的中国电视机市场披荆斩棘、战功卓著。根据创维今年7月发布的2008财年业绩公告，在截至2009年3月31日止的2008财年，创维营业额为153.29亿港元，比2007财年的营业额增加了12.5%；净利润5.03亿港元，比2007财年增长4%。其中，来自中国内地市场的营业额占总营业额的87.4%，比2007财年增加了10.3%；内地市场的彩电年营业额为123.45亿港元，比上年度增长9.7%。 另据北京奥维营销咨询有限公司发布的数据，在截至2009年3月底的12个月里，在中国市场的所有电视品牌中，创维液晶电视的销售量和销售额分别占市场的12.5%和15.7%，双双排名第一。 “等我们2009年中期公告出来，你会看到，创维正处于历史上最好的时期。”张学斌说。他更断言，今年将是创维的拐点之年，有望实现电视机总销售量820万台、国内市场液晶电视销售480万台。 这位温文尔雅的总裁，何以率领他的团队在群雄并起的中国彩电市场拔得头筹？“几年来，创维一直在修炼内功，以应对和迎接行业变革。”张学斌用其一贯的温和语气概括道。 预见并引领趋势 作为企业领导者，前瞻性思维是一项重要能力。而看到趋势后，应对和迎接趋势，则是更大的挑战。与其他电视机企业老总一样，张学斌也早早预见到了液晶电视取代传统CRT电视的趋势。但是，他比同行早走了一步。 张学斌认为，液晶电视带有半导体产业和IT产业的明显特征，随着液晶电视时代的来临，这些新的产业特征必将主导电视产业，从而对企业管理提出新的要求。首先，液晶电视前端的显示屏完全是一种半导体工艺，而半导体产业的特点就是：技术、资金密集，产业波动大；一旦新增一条生产线，投资巨大，产能也扩张得很快；产能上去，而市场没有起来，价格将迅速下降；市场需求一旦起来，产能又很快被消化，导致供不应求，价格继而上涨。这样的产业特征要求企业具有非常快速的反应能力。同时，张学斌也看到，液晶电视时代，技术升级、产品更新的速度会更快，技术融合和全球范围内技术整合的趋势将更明显。这对企业的研发效率提出了更高的要求。 为此，从2003年起，创维集团围绕着如何提高系统的运作效率，进行了整个系统的改造，包括组织架构、业务流程、硬件设施、产能布局、仓库布局的调整，设立了供应链管理部、物流部，新增了三个生产基地，将原来各地办事处的仓库全部砍掉，在全国设立了60个RDC（区域配送中心）仓库。改造过后，存货周转率从原来的一年3次提升至一年8～10次。与此同时，创维主动进军上游产业，整合产业链，以提高系统效率。去年，创维与韩国LGD公司合作，进军液晶模组，并配合液晶模组厂就近在广州建设了一个产能100万台的平板整机厂。 为了提升研发效率，创维对研发部门进行了结构重组，成立了产品部和创新设计中心，将新产品的引入和研发制度化。
一系列为迎接产业升级而做的准备，使创维实现了从CRT电视向平板电视（包括液晶电视和等离子电视）的转身：通过“以旧换新”政策，加大向城市用户销售LCD产品；利用“家电下乡”政策，在农村推广CRT电视。目前创维的国内销量中，70%是液晶电视，30%是CRT电视。 张学斌对产业的前瞻认知与提前布局，为创维赢得了先机。领导者如何锤炼前瞻力？张学斌回答：“一定要认真研究产业，善于从一些细小的变化中，去发现未来的趋势。发现了规律和趋势后，就要提前想办法应对，冬天之前一定要织好棉衣，才不致冻死。” 彻底的产品主义者 创维的出色业绩，不仅源于其对产业升级的提早布局，也得益于其层出不穷的新产品。这些年来，创维的产品和技术创新能力在业界有目共睹。动态背光技术、USB技术、3C融合技术，都是由创维首先推出，现在已经成为业界标配。创维最新推出的酷开电视系列，将KTV和电影院搬到了客厅，再次引领了“电视个性娱乐”潮流。为酷开电视提供内容支持的酷开网站，会员已突破100万。 对于创新，张学斌有他自己的理解。“创新是什么？有管理创新、机制创新，但对我们来讲，最关键的就是产品创新，我们将创新凝聚到一点，叫做‘彻底的产品主义者’。”高技术、高附加值的创新产品，加上强势的营销能力，为创维带来了持续的赢利。 作为企业领导，如何在企业内部引领创新风潮？张学斌总结过三条管理之道：文化是根基、制度是保障、人才是关键。在产品创新管理方面，他也遵循这三条原则。 首先，在企业内部推行创新文化，将“创新”写入公司文化纲要里，时刻告诉员工，“创维推崇创新，如果你创新能力强，你在创维发展空间就大”。“一个组织如果没有明确的主张，是很难打胜仗的，你的目标、价值观是什么，你鼓励什么，倡导什么，一定要很清晰。”张学斌说。 其次，在组织设立和激励制度上保障创新。公司设立了专门定义新产品的产品部和创新设计中心，规定每年必须推出一定数量的新产品，并且根据新产品对公司利润的贡献，来奖励新产品的研发者。 第三点，也是关键的一点，吸引和激励创新人才。在人才管理上，张学斌相信“共赢”理念：创维首先是为员工创造事业和成功的平台，投资和培养员工，让员工获得成就感；在员工个人获得成长的同时，公司也必能从中受益；在此基础上，根据“彻底的业绩导向”原则，对骨干成员予以物质奖励。 创维对产品创新是有野心的。张学斌希望，三年以后，创维的产品能达到世界一流水平。为了实现这个目标，张学斌设立了一个创新产品体系，这里面包括了三个层级：生产未来一年内将要上市的产品；储备未来两三年内可能上市的产品和技术；预测未来三到五年将会上市的产品，做好研发准备。 “但我们推向市场的产品只要领先市场一年或者半年。” 张学斌说，“我们的原则是，技术上领先一步，产品上领先半步。要是现在将三年以后的产品推向市场，就会成为烈士。”
