张学斌:掌控创维



  对产业的前瞻认知与提前布局,使创维赢得了先机 

   文 / 郑晓芳 

  创维集团董事局主席兼总裁张学斌自认是个温和的人,他的下属也多以“友善、低调”来形容他。张学斌很少直接下达命令,总是先召集大家讨论,待达成一致意见后,再吩咐执行。“这会影响一些效率,但讨论的过程是达成共识的过程。否则,步调不一致,难以形成合力。”张学斌说。

  正是这样一位温和、低调的领导,带领创维集团在竞争已然白热化的中国电视机市场披荆斩棘、战功卓著。根据创维今年7月发布的2008财年业绩公告,在截至2009年3月31日止的2008财年,创维营业额为153.29亿港元,比2007财年的营业额增加了12.5%;净利润5.03亿港元,比2007财年增长4%。其中,来自中国内地市场的营业额占总营业额的87.4%,比2007财年增加了10.3%;内地市场的彩电年营业额为123.45亿港元,比上年度增长9.7%。

  另据北京奥维营销咨询有限公司发布的数据,在截至2009年3月底的12个月里,在中国市场的所有电视品牌中,创维液晶电视的销售量和销售额分别占市场的12.5%和15.7%,双双排名第一。

  “等我们2009年中期公告出来,你会看到,创维正处于历史上最好的时期。”张学斌说。他更断言,今年将是创维的拐点之年,有望实现电视机总销售量820万台、国内市场液晶电视销售480万台。

  这位温文尔雅的总裁,何以率领他的团队在群雄并起的中国彩电市场拔得头筹?“几年来,创维一直在修炼内功,以应对和迎接行业变革。”张学斌用其一贯的温和语气概括道。

  预见并引领趋势

  作为企业领导者,前瞻性思维是一项重要能力。而看到趋势后,应对和迎接趋势,则是更大的挑战。与其他电视机企业老总一样,张学斌也早早预见到了液晶电视取代传统CRT电视的趋势。但是,他比同行早走了一步。

  张学斌认为,液晶电视带有半导体产业和IT产业的明显特征,随着液晶电视时代的来临,这些新的产业特征必将主导电视产业,从而对企业管理提出新的要求。首先,液晶电视前端的显示屏完全是一种半导体工艺,而半导体产业的特点就是:技术、资金密集,产业波动大;一旦新增一条生产线,投资巨大,产能也扩张得很快;产能上去,而市场没有起来,价格将迅速下降;市场需求一旦起来,产能又很快被消化,导致供不应求,价格继而上涨。这样的产业特征要求企业具有非常快速的反应能力。同时,张学斌也看到,液晶电视时代,技术升级、产品更新的速度会更快,技术融合和全球范围内技术整合的趋势将更明显。这对企业的研发效率提出了更高的要求。

  为此,从2003年起,创维集团围绕着如何提高系统的运作效率,进行了整个系统的改造,包括组织架构、业务流程、硬件设施、产能布局、仓库布局的调整,设立了供应链管理部、物流部,新增了三个生产基地,将原来各地办事处的仓库全部砍掉,在全国设立了60个RDC(区域配送中心)仓库。改造过后,存货周转率从原来的一年3次提升至一年8~10次。与此同时,创维主动进军上游产业,整合产业链,以提高系统效率。去年,创维与韩国LGD公司合作,进军液晶模组,并配合液晶模组厂就近在广州建设了一个产能100万台的平板整机厂。

  为了提升研发效率,创维对研发部门进行了结构重组,成立了产品部和创新设计中心,将新产品的引入和研发制度化。

 张学斌:掌控创维
  一系列为迎接产业升级而做的准备,使创维实现了从CRT电视向平板电视(包括液晶电视和等离子电视)的转身:通过“以旧换新”政策,加大向城市用户销售LCD产品;利用“家电下乡”政策,在农村推广CRT电视。目前创维的国内销量中,70%是液晶电视,30%是CRT电视。

  张学斌对产业的前瞻认知与提前布局,为创维赢得了先机。领导者如何锤炼前瞻力?张学斌回答:“一定要认真研究产业,善于从一些细小的变化中,去发现未来的趋势。发现了规律和趋势后,就要提前想办法应对,冬天之前一定要织好棉衣,才不致冻死。”

  彻底的产品主义者

  创维的出色业绩,不仅源于其对产业升级的提早布局,也得益于其层出不穷的新产品。这些年来,创维的产品和技术创新能力在业界有目共睹。动态背光技术、USB技术、3C融合技术,都是由创维首先推出,现在已经成为业界标配。创维最新推出的酷开电视系列,将KTV和电影院搬到了客厅,再次引领了“电视个性娱乐”潮流。为酷开电视提供内容支持的酷开网站,会员已突破100万。

  对于创新,张学斌有他自己的理解。“创新是什么?有管理创新、机制创新,但对我们来讲,最关键的就是产品创新,我们将创新凝聚到一点,叫做‘彻底的产品主义者’。”高技术、高附加值的创新产品,加上强势的营销能力,为创维带来了持续的赢利。

  作为企业领导,如何在企业内部引领创新风潮?张学斌总结过三条管理之道:文化是根基、制度是保障、人才是关键。在产品创新管理方面,他也遵循这三条原则。

  首先,在企业内部推行创新文化,将“创新”写入公司文化纲要里,时刻告诉员工,“创维推崇创新,如果你创新能力强,你在创维发展空间就大”。“一个组织如果没有明确的主张,是很难打胜仗的,你的目标、价值观是什么,你鼓励什么,倡导什么,一定要很清晰。”张学斌说。

  其次,在组织设立和激励制度上保障创新。公司设立了专门定义新产品的产品部和创新设计中心,规定每年必须推出一定数量的新产品,并且根据新产品对公司利润的贡献,来奖励新产品的研发者。

  第三点,也是关键的一点,吸引和激励创新人才。在人才管理上,张学斌相信“共赢”理念:创维首先是为员工创造事业和成功的平台,投资和培养员工,让员工获得成就感;在员工个人获得成长的同时,公司也必能从中受益;在此基础上,根据“彻底的业绩导向”原则,对骨干成员予以物质奖励。

  创维对产品创新是有野心的。张学斌希望,三年以后,创维的产品能达到世界一流水平。为了实现这个目标,张学斌设立了一个创新产品体系,这里面包括了三个层级:生产未来一年内将要上市的产品;储备未来两三年内可能上市的产品和技术;预测未来三到五年将会上市的产品,做好研发准备。

  “但我们推向市场的产品只要领先市场一年或者半年。” 张学斌说,“我们的原则是,技术上领先一步,产品上领先半步。要是现在将三年以后的产品推向市场,就会成为烈士。”    

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