爱华网是什么导致通用汽车从一个伟大的公司落入今天的田地？是目标管理（事业理论的核心）出了问题。通用汽车迷失了方向，或者说背离了本源。而这一切，早在63年前德鲁克就洞察出来了。在他的思想引导下，日系汽车强大起来，而全面抵御它的通用汽车陷入了破产保护。我们在现实生活中常常看到，企业在经历了多次高速成长之后，往往会出现停滞、衰退，甚至面临破产、倒闭的灭顶之灾。反思企业的失败，人们最初的认识往往是企业的僵化、企业的快速扩张、资金短缺、官僚主义、员工的懒惰等等；解决方案则是战略规划、重组、再造、团队激励等。也就是说，陷入困境的企业通常急于做出“反射性”的决策，即急于寻找答案，而没有提出正确的问题。德鲁克在分析企业上述问题时独辟蹊径，提出了著名的“事业理论”。
撰文/黄建东 在我们深入理解德鲁克的“事业理论”之前，先来看看关于管理的原则。德鲁克列出了七条关于管理的原则，其中他特别强调：“对所有企业来讲，我们都应该记住的最重要的一点就是：结果只存在于企业的外部。商业经营的目标是让顾客满意；医院的目标是治愈病人；学校的目标是使学生学到一些在10年后参与的工作中能使用的知识。” 之所以要先理解这一点，是因为如果我们不理解管理的基本原则——管理之“道”，而一头扎到管理的“术”中，就可能“一叶障目”，忽视企业的方向。 顾客决定企业性质
“在相当长时期里，一直没有产生过像今天这样多新的重要管理技术。然而，除了利用外部资源和重组外，这些工具的作用主要是以不同的方式来做已经在做的事情。它们都是“如何做”的工具。而“做什么”今天已越来越成为管理面临的主要挑战。”这段话是德鲁克在《事业理论》一文中的开场白。 同时，他还指出：“一个企业是什么性质的企业，并不是由其名称、企业规章制度所决定的。决定企业机构的，应该是顾客——顾客购买产品或服务的需要。”在此基础上，德鲁克的“事业理论”就不难理解了。 IBM是德鲁克列举的一个例子。从计算机开始出现，IBM就坚信，计算机一定会飞速发展。IBM也因此成为世界计算机主导厂商和计算机工业标准制订者。但是，帮助IBM在1950年取得优势的同样假设在30年后却被证明是无效的。在70年代，IBM假设计算机是同样的东西，就像50年代它所作的假设一样。然而个人电脑的出现使这一假设失效了。所幸的是，IBM很快接受了个人电脑的现实。几乎是一夜之间，它把那些业已证明并经过时间考验的政策、规则和规定都放在一边，立即设立了两个互相竞争的开发小组，从事设计个人电脑业务。两年后，IBM成为世界上最大的个人电脑制造商，并由它来制订工业标准。 但几年后IBM却在大型机和个人电脑两方面都陷入苦苦挣扎的状态。突然间它又不能前进了，无法采取决定性的行动，无法做出改变了。直到2004年，IBM重新做出了决策，出售它的个人电脑事业部，回到大型机和服务器上来。 IBM在50年代和80年代做出了两次重大调整。这是因为，IBM所处的环境已经与它对环境的设想完全不符了，环境发生了巨大的变化。因此，公司也必须做出调整。原来公司所赖以生存和发展的那些假设已经完全变化了，公司的“事业理论”也必须随之改变。 非客户是最大利润来源 “事业理论”不仅适用于大型企业，对中小企业同样适用，对其他的机构和组织，比如非营利组织，也同样适用。 一个有效的“事业理论”包括了三个方面的假设，同时也必须满足四个方面的条件才能成立。在“事业理论”的三个假设中，对企业所处的环境的假设是极为重要的一个环节。客户、市场又是这个假设中的关键。对客户和客户的认知价值，德鲁克有一组有名的问题：“我们的业务是什么？我们的客户是谁？客户的认知价值是什么？”这三个问题乍看起来非常简单，但是回答起来却没有那么简单。企业要满足客户的需求，必须非常了解客户需要的究竟是什么。 市场学发展到今天，几乎每一本市场营销的书籍都在谈论“客户”，都在研究“客户”。企业也都已经认识到客户的重要性。但是，没有一本市场学的书研究了，也很少有企业在研究他们的“非客户”——一个德鲁克独创的名字。 德鲁克说，即使一个成功的企业拥有了30%的市场份额，还有70%不是它的客户。企业就必须研究为什么这70%的客户不买它的产品或服务。为什么这些客户不来买？他们想买什么？什么是他们的“价值”？ 实际上，这还是德鲁克问的问题：我们的业务是什么？我们的客户是谁？客户的认知价值是什么？ “客户”仅仅是关于环境的假设中的一个环节。在对环境的假设中，除了客户，还有关于销售渠道、市场、技术、竞争、社会和社会结构、人口因素的考虑等其他诸多环节。 每一个企业都在按照一定的“事业理论”运行，这些“事业理论”中间的三个假设和四个条件，我们必须不断地审视，从审视“事业理论”、从审视事业环境的过程中间，从分析自己企业的使命、企业核心竞争力的过程中找到我们企业的机会所在。 （本文作者为彼得·德鲁克管理学院教授）
