爱华网比亚迪靠创造性模仿竞争模式赢得了市场，海尔为满足农民的需求而生产出了适于洗红薯的洗衣机……中国企业的这些做法，有意无意地践行着德鲁克的理念：企业的宗旨和使命是满足顾客的需求，通过创新以创造一种资源，创造一种新的市场。历史上有很多企业，在第一代创业者离开之后，企业走向平淡无奇，甚至衰败。反观宝洁、3M这样的公司，尽管历史悠久，却一直推陈出新，引领着行业发展的方向。德鲁克强调：要在组织内部建立起一套创新管理机制，那么即使有一天第一代企业家不在了，组织仍然可以自动持续创新，成为时下所推崇的“永续经营”的企业。 撰文/詹文明德鲁克所主张的创新，其实指的是集体的创新，而不是个别的创意，是产业的变革与社会的重大改变，它是社会性和经济性用语，而不是科技性和技术性名词。创新是创业家与企业家的特殊工具，他们凭借创新，将变革当作开创另一项事业或服务的大好机会。创新是可以加以训练、可以学习和可以实地运营的。然而创业家与企业家必须有目的地寻找创新的来源、变革以及成功创新机会的征兆。他们也必须了解成功创新的原则，并加以运用。技术创新 爱迪生发明电灯泡 德鲁克将创新分为三类：（1）产品的创新，即产品或服务的创新；（2）管理的创新，即制造产品与服务，并且将它们推出上市所需要的各种技能与活动的创新；（3）社会的创新，即市场、消费者行为和价值的创新。 分别举例说明：发明多达1911种不同的电力与照明周边产品的发明大王爱迪生，其实并非惟一发明电灯泡的人。英国物理学家斯旺，与爱迪生同时发明了电灯泡。就技术来说，斯旺的电灯泡比爱迪生的要好，于是爱迪生买下了斯旺的专利特许权，并将其应用在自己的灯泡工厂里。但是，爱迪生不仅详细思考技术上的要求，还思考了他的注意重点，甚至在他开始进行玻璃外壳、真空状态、发热纤维板等技术性工作之前，他就已经决定了一个系统，他的电灯泡是为了适于电力公司使用而设计的。他甚至已经安排好融资，安排好供电给电灯泡客户的接线专利，也安排好配销系统。
斯旺是一名科学家，他只是发明了一项产品。然而，爱迪生却创造了一个产业。因此，爱迪生能够销售并安装电力设备，而斯旺却还在那边苦思，试图找出可能会对他的科学成就感兴趣的人。 然而爱迪生不肯就此罢手，他渴望成为一位成功的商人和大公司的老板。他应该能获得成功，因为他是一位极佳的事业规划者。他确实知道电力公司必然采用他所发明的电灯泡，也确实知道如何为他的新事业筹集所需的资金。 当他推出产品后，立即获得成功，而且需求源源不断。但是，爱迪生仍然维持其创业家的身份，或者应该这样说，他以为管理就是当老板。为此，他拒绝建立高层经营团队。因此，当公司步入中型规模之后，他所拥有的四五家公司都遭遇惨重的失败。最后这些公司只好请走爱迪生，代之以专业管理人才，才挽救了公司的危机。这家公司就是现在鼎鼎大名的GE公司。 总的来说，爱迪生发明了电灯泡的产品，让世界因此有了光明。爱迪生建立了一套系统产业，服务了全世界。为此，爱迪生创新了产品与服务，是一个典型的成功案例。就创业型策略来说，他也做到了，只不过在创业型管理上，他彻底失败。 因为新事业的创业型管理需要具备四个要件：（1）需要以市场为重心；（2）需要一个前瞻性的财务计划，特别是现金流量和未来资金需求的规划；（3）建立一个最高管理团队；（4）创始事业的创业家必须设定自己的角色、工作范围，以及工作、角色的关系。爱迪生即败在后两项。管理创新 麦当劳连锁经营 全球已拥有两万多家分店的成功快餐连锁集团麦当劳，连3岁的小婴儿看到拱形M字母都会发自内心地露出喜爱的微笑，这足以证明它的成功是无孔不入的。 然而，这故事要从麦当劳的创始人雷·克罗克说起：起初他推销奶昔制造机给汉堡贩卖店，他注意到其中有一个客户——一家位于加州小镇的汉堡店，购买数倍于其店址与规模正常需要的机器。他对这种现象加以调研，发现有个老年人通过将快餐作业加以系统化创新，改变了快餐业的运营方式。于是，克罗克买下了他的设备，并基于原始拥有者的意外成功，将它建构成一个如今数百亿美金级的大企业。 麦当劳所展现出来的就是创业精神或企业家精神。确切地说，麦当劳并没有发明任何新东西，任何一家美国的高级餐厅老早就开始供应它的最终产品了。但是，通过应用管理的概念和技术（思考顾客所重视的价值），使产品标准化、规格化，设计流程与操作工具，以及分析工作流程与结果并设定标准，并依据该标准培训员工，麦当劳不但大幅提高了资源的产出，而且开创了一个新市场和新顾客阶层，这就是创业精神，也是企业家精神的精髓所在。 克罗克直到80多岁过世，一直担任该公司的总裁。但是他建立了一个最高的管理团队，让它经营公司的全盘业务，同时还任命自己为公司的“营销良心”。一直到他去世前，他每周访问两三家麦当劳连锁店，检查它们的产品品质、清洁卫生程度以及服务是否亲切、友善。更重要的是，他观察到店里来的顾客，和他们交谈，并倾听他们的意见。这使得公司能做出必要的改变，并维持它在快餐界的领导地位。 像迪士尼公司的迪士尼与麦当劳的克罗克，都是受人尊敬的企业创始人。他们都有丰富的想象力以及自我驱策力，并富于创造力、创业精神（或企业家精神）与创新思想。他们积极参与公司的例行性业务，并负起公司的创业责任。他们都依赖本人的创业家性格，而并未将企业家精神根植于明确的政策与实务当中。两人辞世后没几年，他们的公司就变得懒散、缅怀过去、胆小与较具防卫性。 至于那些建立创业型管理的企业如GE、宝洁、强生，尽管CEO屡经更替，经济环境屡遭变迁，10年、20年、30年过去了，它们仍然拥有创新与创业的领导地位。 为此，培养接班人制度与维持不断的创新和企业家精神才是永续经营之道。虽然如此，麦当劳的创新仍属于管理的创新，是值得企业界认真学习的。社会创新 麦考密克分期付款 再来看看社会的创新。在19世纪早期，美国的农夫事实上没有什么购买力，没有能力购买农业机械。当时，虽然市场上已经出现许多收割机器，但不论农夫多么渴望获得它们，却没有钱购买。后来，收割机的发明者之一麦考密克发明了分期付款制度，这种方式使得农夫能够以未来的收入购买收割机，不必靠过去的储蓄。于是，突然之间，农夫就有了购买农业机械的购买力了。 麦考密克是第一位清楚地将营销看作是企业特有核心功能的人，他认为管理的特殊任务在于 创造顾客。史书往往只提到麦考密克发明了收割机，其实他也发明了现代营销的基本工具：市场研究与市场分析、定位的观念、现代定价政策、以服务为商品的推销员、为客户提供零件与服务、分期付款的观念。他是真正的企业管理之父（德鲁克则是管理学教父），而且早在1850年之前，他就已达成上述成就。但直到50年后，美国人才普遍效仿他的榜样。分期付款是市场、消费者行为和价值的创新，这说明麦考密克做了社会的创新。 创新是指系统化创新，德鲁克独具创见性地提出了七大机遇的创新来源，前四项来源存在于企业内部（或组织内部），后三项则发生于企业或产业外部的改变：（1）意料之外的事件：意外的成功、意外的失败；（2）不协调的事件：实际状况与预期状况之间不一致；（3）基于程序需要的创新；（4）产业和市场结构上的改变；（5）人口统计数据；（6）认知、情绪以及意义上的改变；（7）新知识，包括科学与非科学的。 这七个创新机会的来源界线相当模糊，而且彼此之间有相当大的重叠部分。它们可以被比拟为同一个建筑物中不同方位的七扇窗户，每扇窗户所显现的某些景色，都可以从附近的窗户窥得，但是，每一扇窗户的中心部位所呈现的景观却互不相同。 所谓企业家战略，也是德鲁克的创见之一。企业家战略相当重要，而且与众不同，分别有孤注一掷（领先者战略）、攻其软肋（追随者战略）、生态利基（夹缝生存战略）、改变价值和特征（顾客创造战略）。 明确地说，创新者对所见所闻必须依据严谨的逻辑分析，凭直觉行事是不够的。事实上，若根据直觉就意味着“有根据”。这需要人们有这样的态度：我所知的仍不足以进行分析，但我将会发掘足够的资料、信息，我会走出象牙塔，四处看看，问一些问题，并聆听他人的意见。这是1925年通用汽车公司总裁斯隆所惯用的调研方式，今天，它也成了海尔集团张瑞敏的方式了。 （本文作者为杜老师无知工作室主持人、德鲁克管理学专家）
