罗斯柴尔德家族下品牌 企业品牌为何不能“家族化”



  谈起“品牌管理”,多数企业的营销人员马上能联想到“家族化”的概念。也就是让企业里的所有品牌看上去像一家人。而且,他们认为,一家企业要做好“品牌管理”,就应该把旗下的品牌形成家族化,让它们拥有“具体不同”却“大体相同”的品牌特征。

  在这样的思想观念指导下,我们也亲眼目睹了无数个企业“家族化品牌”的诞生。诸如:箭牌企业的“绿箭”、“黄箭”、“白箭”和“箭牌咖啡”,强生公司的“泰诺”、“泰诺林”、“泰诺安”、“泰诺健”,五粮液集团的“五粮液”、“五粮春”、“五粮醇”、“五粮神”,圣元乳业的“优博”、“优聪”、“优强”、“优爱”等等。

  这些家族化品牌,乍一看,确实能够让你体会到“管理”的痕迹,体会到这家企业确实有人管。然而笔者认为,这种“家族化”管理恰恰是品牌管理的一大误区,我们不仅应该避免,更应该从中吸取教训。笔者主要从以下三个方面进行分析。

  

  家族化品牌会稀释主品牌定位

  在市场竞争中,品牌最怕的是什么?是缺乏鲜明的定位和特性。所以,品牌定位就成为营销的核心,定位理论及各种定位的方法也“统治”整个营销界快半个世纪。

  然而,对于一个具有鲜明定位的品牌而言,家族化品牌无疑是一种累赘,在不知不觉中稀释其定位。五粮液的家族化品牌就是典型案例。

  虽然说五粮液和茅台都是我们的“国酒”,但随着多年的发展,五粮液走的路却与茅台大相径庭,走向典型的“家族化”品牌管理之路。它们开发了很多与“五粮液”相似的品牌,如“五粮春”、“五粮醇”、“五粮神”等,并在档次上从高端往低端延伸,形成了“家族化”。

  然而,这种“家族化”的品牌设计并没有给“五粮液”带来太多的好处。不同档次的、相同口味的、而且名字相近的“家族品牌”在很大程度上模糊了“五粮液”的品牌定位,多数消费者开始搞不清楚“五粮液”到底与“五粮春”有什么不同,到底与“五粮神”有什么不同,进而把“五粮液”从“中国最好白酒”的认知拉下了水。

 罗斯柴尔德家族下品牌 企业品牌为何不能“家族化”
  对品牌而言,消费者的认知动摇会直接反应在利润上。从每年的财务报告上看,茅台集团的每年净利润率通常都在25%以上,而五粮液却仅仅在12%左右。这就是“品牌家族化”的管理思路带来的后果。

  不过,五粮液集团也许意识到了这个问题,近年来它们已经开始收拾那些“侏儒”品牌,逐步转向“独立品牌”模式,初步推出一系列的独立品牌,像“金六福”等少数几个品牌也已经形成自己的定位和个性。但在笔者看来,这项工程对五粮液而言,任重而道远。

  家族化品牌难以凸现不同品牌间的差异化

  提倡“家族化品牌”的营销人员,总是一厢情愿地认为,消费者会按照他们所规划的那样理解他们的品牌。

  然而,事实不是这样的。那些家族化品牌,在消费者的心智中很难形成鲜明的差异化,看上去都差不多。箭牌企业的“绿箭”、“黄箭”和“白箭”等就是典型案例。

  他们自己觉得“绿箭”和“黄箭”是不一样的,但消费者却觉得“只是包装的颜色不同罢了”。因此,在实际当中,“黄箭”、“白箭”以及“箭牌咖啡”等品牌就很难代表一个不同的品类。

  不过,像五粮液一样,箭牌也苏醒了。而且,他们的行动比五粮液更加彻底。在其后来的品牌发展当中,他们完全起用全新的独立品牌,并将不同品牌之间的区隔也做得非常好。比如,“益达”代表“无糖、防蛀牙”,“朗怡”代表“清爽、轻松”,“劲浪”代表“凉爽、提神”,而SUGUS代表“瑞士糖”,“真知棒”代表“儿童糖”等。

  大家从他们的独立品牌就能清晰地看到,使用一个非家族化的品牌,对于战略规划而言是多么的顺手。我们可以假设:假如箭牌没有走独立品牌之路,而非要用类似“粉箭”、“紫箭”这样的名字来代表瑞士糖、儿童糖等,你会怎么想?是否觉得还是像个口香糖呢?所以,不要试图在家族化品牌之间形成鲜明的差异化,更不要试图用家族化品牌来代表不同的品类。

  家族化品牌一损必将俱损

  热衷于“家族化品牌”的人们也有这样的假设:一个强势品牌会带动其它品牌,并节约大量的传播费用,从而使企业效益最大化。“五粮春”、“五粮醇”、“五粮神”等“怪胎”就是在这样的思路下诞生的。

  然而,在实际当中,这种想法又一次暴露出它的幼稚性,在多数情况下往往导致“一荣”未必“俱荣”,而“一损”必将“俱损”。

  在去年的三聚氰安事件中,以伊利、蒙牛为代表的多数乳品企业遭受重创。然而,通过近1年的时间,伊利和蒙牛的恢复都比较快,尤其伊利奶粉的恢复状况基本达到了事件之前的水平。但是,与伊利、蒙牛同时受损的青岛圣元乳业却一直举步维艰。

  这是什么原因呢?不同的人会给出不同的答案。然而,笔者的答案是跟它们的“家族化品牌”有关。

  圣元前后开发了“优博”、“优聪”、“优强”、“优爱”等一系列副品牌。其中“优博”做高档婴儿奶粉,“优聪”做中档婴儿奶粉,而“优强”和“优爱”却做相对低档奶粉,且包括非婴儿奶粉。

  在三聚氰安事件前,“优博”的销量走势非常好,成为它们利润的主要来源;“优聪”其次,“优强”、“优爱”却没有太大起色。然而,三聚氰安事件发生之后,“优博”受到牵连,一下把其它三个品牌也拖下了水。

  事件之后,它们虽然做出很多努力,但由于消费者的认知原因,这四个品牌,哪个也没有恢复得那么理想。后来,他们还用“荷兰乳牛”这个品牌试图异军突起,但由于“荷兰乳牛”是成人奶粉的代名词,而成人奶粉本身就没有多少市场,也没有成功。

  在2006年,笔者服务圣元时就提醒过他们这个问题,但是没有人采纳我的建议。时至今日,我们假设当时圣元听了笔者的话,终止走“家族化”之路,及时发展像“特仑苏”那样独立品牌,会发生什么呢?这次“优博”就算受到重创,也不至于影响其它品牌,更不至于“一损俱损”。

  所以,笔者在此郑重呼吁我们的中国企业,不要再追求所谓的“家族化”管理,不要再把本应该代表不同品类和功能的品牌相互扯在一起。一定要适时发展独立品牌,而且每个品牌一定要代表一个品类、代表一个功能或一个独特的价值,形成一个健康的品牌架构,促使一套科学的品牌管理。  

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