爱华网怪诞的公司 放眼全球，在各个行业领袖级别的公司中，没有哪家公司能有设计教父艾德欧这般怪诞。 走进艾德欧位于硅谷的总部，即使有心理准备，也会被吓一大跳。在办公室的木制穹顶上，竟挂着一辆辆的自行车！艾德欧的员工们对悬在办公桌头顶的“钢铁架子”竟然安之若素。 原来，艾德欧的设计师们几乎都是骑自行车上班，但在寸土寸金的硅谷却难以找到地方停放自行车。花钱找停车场地？这可不是以创意闻名的艾德欧会干的事。何不利用办公室穹顶的空间？设计疯子们七手八脚地在木制穹顶上安上挂钩和滑轮，不出半天，一个挂自行车的装置便应运而生。艾德欧的员工们可以将自行车推进办公室，挂在天花板上，需要时又可以放下来。这样的空中车架全世界找不到第二个。 艾德欧的离经叛道还不止于此。为了让热爱音乐的员工充分享受音乐而不干扰他人，艾德欧专门为他们建造了一些像航天器一样的单独的隔音空间，任由他们把音量开到爆棚；员工们如果想换个城市工作，只要找到愿意对调的同事，就可以自由前往芝加哥或者纽约；包括老板在内的500多名员工，其名片上都只有姓名，没有任何头衔。 艾德欧的老板及创始人是鼠标的发明者、设计天才大卫8226;凯利。他的解释是，“循规蹈矩只能扼杀创造性。”看着乱得如同被盗贼洗劫过的模型制作室，凯利并不以为然，反而振振有词，“艾德欧永远都处于‘实验状态’。”无论是在工作空间中，还是在设计项目中，甚至企业文化中，艾德欧无时无刻都在尝试新的创意。 1999年，美国广播公司电视台想带领观众一起给艾德欧出难题，他们找来了美国消费者再熟悉不过的超市购物推车，要艾德欧在短短5天内，做出一个革命性的设计。 电视直播开始了。第一天，艾德欧组建了一个网罗各种专长的项目团队，大伙儿分成几个小组，有的人钻研推车和相关技术；有人跑去请教采购和推车维修工；有人则到超市里去观察人们的购物行为；有人甚至拆开了十几部儿童座椅和娃娃车，研究其中的构造。据此，艾德欧制定出了3个设计目标：体贴儿童；让购物更有效率；提高安全性。 第二天，项目小组针对这3项目标展开头脑风暴，上午11点，天马行空的点子和构图，贴满了整堵墙。然后小组成员对这些点子进行投票，决定设计制造的重点。经过设计师们一下午泡在模型设计室里的制作，一部可供测试的模型推车被捣鼓了出来。 第三天上午，一个灵巧优美的车体架构，已经由焊工打造完成。负责制造模型的设计师则辛苦地改良车轮。 第四天，项目小组有条不紊地组装车体，设计师们把几张树脂板扳折成几个尺寸统一的篮子，替换了传统的又笨重又难看的菜篮子。经过喷漆后，一辆新型的超市手推车宣告完工。 第五天，当艾德欧的设计师对着电视镜头掀起布帘的那一刻，几百万电视观众惊呆了。一台他们前所未见的、亮丽的新型超市推车呈现在他们眼前。推车两侧倾斜成弧线，有点流线型跑车的味道。车架为开放式设计，可在上下两层整齐排放5个标准化菜篮。推车上的儿童座椅有游乐园里的安全扣带，还有幼儿喜欢的趣味游戏板。推车内置的扫描器可直接在超市出口结账，节省了结账时间，可大幅减少令人心烦的排队。 这一役，艾德欧名声大振。而艾德欧这5天的设计流程，也被其他众多的设计公司奉为圭臬。 流动的组织 一方面，艾德欧表现得怪诞不经、看似杂乱无章；另一方面，艾德欧业绩突出，几乎拿遍了全球所有的设计大奖，可谓设计界当之无愧的大佬。这矛盾的两面，是什么连接其间？ 这实际上是一种以“创意”为组织边界的组织力量。 大多数传统的公司，用工作种类和职责级别来划分组织，这种组织边界就像是一把双刃剑，一面使组织变得更专业，一面却又如围墙般把潜在的天才型人物挡在了外面。但事实上，往往是这些天才式的人物才能对企业组织做出卓越的贡献。 1990年创立艾德欧时，凯利的想法很简单：第一，能和朋友们一块儿玩儿；第二，公司组织没有一级一级数不完的领导，而是一个平等的、等级尽可能少的、思潮可以自由涌动的平台。 至今，艾德欧仍旧保持着创业初期时的样子——设计师们从来不静态地在某地办公，也不固定地属于某一个团队，而是以对项目的兴趣为组织边界，动态地出现在各个项目团队中。 即使艾德欧的员工数已经突破500人，在全球设有8个分支机构，凯利仍旧化整为零地扁平化管理：事先确定新小组的领导者，然后这些领导者向全公司说明所从事的项目、所需的技能，以及他们希望共事的人。然后，公司的每个员工都可以做出第一、第二和第三选择，决定他们想参加的小组，公司再根据员工的意愿进行调配。经过10多次选择的磨合后，员工第一选择的成功率竟超过了90%。 新的小组成立后，每个小组开始建立员工的身份感，如定制小组成员的特别T恤，或者将小组标识缝在包上。新的小组自己组织会议，自己举办工作之外的聚会。小组成员在保持艾德欧“大家庭”成员感的同时，也很快建立起对新团队的忠实感。 在项目目标达成后，小组便被解散，成员们各奔东西地加入到不同的新小组，去执行下一项计划。在艾德欧，经常会出现这样的情况：在芝加哥的一个为期两周的项目中，工业设计师来自旧金山，机械工程师来自伦敦，商业开发人员由慕尼黑派出。该项目完成后，成员们又分别飞往波士顿、纽约等城市去执行下一个项目。 团队组织短暂的生命周期让艾德欧的员工时刻处于一种流动的状态，用中国的古语形容，可谓是“流水不腐”。组织的成员们因为拥有共同的兴趣而从五湖四海走到了一起来，而不再是为了一个共同的组织目标而被强制性地聚合在一起。它更像是一个被放大的兴趣小组，或者是一个施展个人才华的平台。创意的灵感和创新的思维，如同流水一样，在这些平台上自由地流动、撞击和融合。 跨界的团队 艾德欧以“创意”为边界的组织，意味着：打破了专业和工种的限制，最大程度地吸引了潜在的天才型人物，进而通过分享知识资产，利用集体的智慧和天才的力量。 在艾德欧的员工中只有一半是传统意义上的设计师。另一半则是心理学家、语言学家、计算机专家、建筑师、商务管理学家，他们有着去非洲登山、去亚马逊捕鸟、骑车环绕阿尔卑斯山等大量古怪的经历与爱好。这些与众不同的人才，擅长产生新奇的主意并对已有事物进行联想式的改进。 在设计一款治疗痔疮的装置时，设计师们从涂改笔、胶片匣、晾衣架这些物品上找到了灵感，但如何才能让治疗的感觉更舒适、自然？这时，艾德欧的动物学家登场了，他们远赴非洲，对一些灵长类动物进行一系列实地观察。通过记录一些原始的行为方式，他们给设计师们提供了独特、有效的设计建议。 跨界的团队可以从人体工学、国际化、环境工程等多个视角考察消费者心态，洞悉潜在的需求。拿宝洁的欧乐B粗手柄儿童牙刷来说，如果认为牙刷把的肥厚可爱仅仅从视觉上赢得了孩子们的欢心，那就没能领悟艾德欧这个作品的价值所在：孩子们习惯用整个手掌来握紧牙刷，丰满柔软的手柄能让他们感觉安全和有趣，从而更乐意刷牙。 艾德欧的这一创意，使宝洁的欧乐B儿童牙刷迅速抢占了全球中高端儿童牙刷市场，至今无人能将其超越。宝洁公司CEO雷富礼更是亲自带队来到硅谷，毕恭毕敬地向艾德欧取经。 互动的合作 2001年，凯利发现随着大众市场的细分和顾客忠诚度的分散，高高在上的巨头们并不了解顾客，并不知道如何找到最好的办法同顾客建立起联系。“设计公司只仅仅局限于产品设计吗？何不利用艾德欧独一无二的优势为巨头们找到那些拴住顾客的纽带？” 艾德欧的商业模式已经超越了传统意义上的设计公司，它可以被称之为以设计为形式的顾客体验咨询公司。这无形中跟麦肯锡、波士顿等咨询顾问公司形成了竞争。 在大多数咨询公司提供类似于商学院教育式的服务时，艾德欧的竞争利器是：帮助客户从人类学者、美术设计师、工程师和心理学家等不同的视角来洞察顾客。 艾德欧并非自顾自地将客户的各个部门、环节反复研究，然后自以为是地制定出一套宏伟的解决方案，再让客户掏出大把的钞票大动干戈地进行改造。它的创新之处是，组织一个由客户公司的高层和自己的专家组成的团队，一同参与对顾客的研究、分析，从而得出一整套解决方案。比如，让服装商在自己的零售店和网站上购买自己的商品；让医疗部门的管理者到不同的医院去感受就医环境；让电信运营商分别使用自己的和竞争对手的服务，从中发现自己的劣势。
艾德欧模式的好处是，当流程结束时，客户已经非常明确自己需要去做些什么，以及如何最快地完成这些改造。 2002年，美国著名电信运营商AT&T曾因为新推出的M计划不受欢迎而找到艾德欧。所谓M计划，就是为手机用户提供游戏、电子邮件、信息查询等服务。当时小部分技术爱好者十分欢迎这项尖端技术服务，但大众用户则对此毫无兴趣。 艾德欧一方面让专家团队深入调研相关消费者的真实体验。另一方面则让AT&T的管理层玩一玩角色扮演游戏——从顾客的角度亲身体验M计划。 艾德欧让AT&T经理们通过M计划的查询功能完成以下任务：在旧金山购买某位拉丁歌手的唱片，而这张唱片只能在一家小唱片店才能购买到；在某连锁店中买到其自有品牌的布洛芬镇痛药；到某家比较偏僻的意大利餐厅就餐等。 在此过程中，AT&T的经理们完全被自己公司的服务逼疯了，他们不得不依靠报纸和电话完成这些任务。最后他们得出的结论是，M计划毫无用处，它需要过多的按键次数和繁琐的步骤，把用户闹得心烦意乱也找不到希望查询的信息。 紧接着，痛定思痛的AT&T会同艾德欧的专家，按照艾德欧畅所欲言、不畏争论的风格，一起讨论M计划的改进方案。最终艾德欧设计出了一套十分简洁的服务方式——简洁而有效的服务主界面里清楚划分了不同业务，使用任何一项服务按键次数都不会超过两次。 由于已经对解决方案了如指掌，AT&T的经理们执行起来显得顺风顺水。不到半个月的时间，当竞争对手们还沉浸在对M计划的嘲笑中，还未回过神来之时，新的M计划已经横空出世，其用户数量立即呈现出了明显的增长。
