爱华网京瓷原来只是日本京都一家生产陶瓷产品的小企业，但仅仅创业10年后，就到美国加利福尼亚设立营销中心，接着又在圣地亚哥设厂，开始当地生产。京瓷在这50年中也遭遇过多次严重的经济萧条，每当此时，我总是担心得睡不着觉。但是，每一回萧条的结果都是京瓷的发展壮大。从这个经验当中，我得出了“应当把萧条当作成长的机会”的结论。 萧条来临，员工团结应对，就可以造出一个“节”来，像竹子那样的节。经济繁荣时，企业只是单调地成长，遇着萧条，全体员工拧成一股绳，形成坚实的“节”，使企业再次快速成长。这种“节”越多，企业就变得越发优秀。 萧条对策一：全员营销 面对不景气，首先该强调的就是全员营销。 1973年石油危机时，原油价格暴涨引发了西方发达国家的经济衰退。据估计，美国GDP增长下降了4.7%，日本下降了7%。当时，京瓷属于制造业。研究人员搞研究，生产人员搞生产，营销人员搞营销，分工清楚。但是由于石油冲击，月订单从27亿日元降至3亿日元，生产现场没活干，一片冷清。 这种情况下，我提出全员营销，包括没有任何营销经验的现场生产人员在内，全体员工都出去推销产品。连客套话也不会讲的、农村出身的老员工也去搞推销，流着汗访问客户：“有活儿吗？有什么可以让我们干的吗？我们什么都干！”这样做取得了很大的成果。 一流大学毕业、聪明能干的企业骨干，到客户那里推销产品却不懂得要低头。看到他们摆着那副自以为是的臭架子，就觉得他们太不像话。应该像小伙计一样，低头搓手：“能不能请您下一点儿订单呢？为了客户您，我们什么都干。”如果缺乏这点精神就拿不到订单！从某种角度看，让缺乏这种经历的人当企业的干部，公司很难经营得好。不管是搞生产的、当会计的、任何部门的人，让他们都经历在别人面前低头讨订单的劳苦。在萧条时期，让员工品尝这种低头的酸楚，特别是营销部门以外的干部，让他们有深入骨髓的体验是很重要的。 平时生产部门和营销部门往往是一种对立的关系。比如，生产部门会对营销部门发牢骚：“你们拿不到订单，害得我们没活儿干。”但是生产人员也去卖东西，他们就会明白营销不容易。全员营销大大促进了生产和营销之间的融和。 我想大家都还记得，在过去不景气的时候，报纸常报道：一些综合性电器厂家，年终奖以发放自家产品，比如，电视机、电冰箱等来顶替。因为萧条，库存当然会增加，为了减少存货，把产品发给员工以代替奖金，我认为这不是上策。 有一个厂家动员员工：“现在库存有这么多，希望全体员工都帮着卖，可以去卖给乡下的亲戚朋友，价格优惠，以卖给职工的折扣价就行。”结果库存扫光，原本躺在仓库里的冰箱、洗衣机、电饭锅，全由员工们推销给了他们的亲戚朋友。比用实物支付给员工更好的办法，就是全员推销库存，让大家都明白，低头求人、推销产品有多难、多辛酸，这是很有意义的。 萧条对策二：全力开发新产品 萧条时期可以全力开发新产品。平时太忙没时间着手的产品，没时间充分听取客户意见的产品，都要积极开发。 萧条时期客户也会有空闲。这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，把他们的意见带回来，会在开发新产品和开创新市场中发挥作用。 京瓷初期的产品曾用于纺织机械。在纺织机械上，因为纱线高速运行，同纱线接触的零件很容易磨损，用不锈钢做的零件也只能用一天就会因磨损断裂。这些地方用上耐磨的陶瓷零件代替，效果极好。京瓷当时开发了各种陶瓷零部件供纺织机械使用。 但到第一次石油危机时，纺织机械一下子滞销，京瓷也断了订单。此时我们就实行“全员营销”、“全力开发新产品”这两条。 我们有一位营销员去拜访静冈县一家渔具制造企业，看见一种钓鱼的鱼杆附有卷线装置，其中天蚕丝线滑动接触部位使用金属导向圈。这位聪明的营销员注意到这一点，提出建议：“我们公司是做新型陶瓷的，比如，纺织机械在与高速运动的纱线接触、容易磨损的地方，就用我公司耐磨的陶瓷零件。你们渔杆上与天蚕丝线接触的金属导向圈，改用陶瓷一定非常适合。” 但是渔杆上的导向圈，磨损并不大，只是投杆时滑动一下。所以对方回答说：“用陶瓷的价格高，没必要。” 但这位营销员不死心，为了引起对方的兴趣，继续动员说：“用陶瓷零件不仅不磨损，而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。”钓鱼时先要挥舞渔杆让渔钩飞出去，如果摩擦系数大，丝线滑动阻力大，渔钩就飞不远。还有一点，现在的金属圈，在钓到大鱼时，因摩擦力大，丝线会“啪”的一下断掉。能钓到大鱼人才会兴奋，偏偏此时线断了，多扫兴！即使用强度很高的线，摩擦系数仍然过大。 为什么渔线会断？因为钓到大鱼时，线上突然发生很大张力，线与圈上压力大增，这么拉着，摩擦生热，就把天蚕丝的渔线熔化了，线瞬间断裂。 渔具企业的人听了就说：“你既然这么说，那就试试吧。” 于是带上手套，先用原来的金属圈，加上负荷用力拉，果然渔线发热断裂。然后换上陶瓷圈，没有一点儿问题，非常理想。 “就是它了！”渔具企业一锤定音，从此采用陶瓷导向圈。现在凡是高级渔杆全部用上了陶瓷导向圈，从静冈渔具厂开始推广到全世界。有人说那么不起眼的产品有什么了不起？但这个零件每个月可卖500万个呢！ 萧条对策三：彻底削减成本 在经济萧条时期，企业订单数量、产品单价在下降，但企业的竞争却愈加激烈。这时还要盈利，按原来的成本做肯定亏本，因此必须下决心彻底降低成本，成本的降幅一定要大于价格的降幅才行。一般人都认为这不太可能。
从认为不可能时重新开始。从各个方面重新检讨，纠正老的、效率差的加工方法，合并不必要的组织，彻底实行合理化，坚决压缩成本。人工费不可能随便降低，因此除了提高每个人的工作效率外，只有彻底削减各种费用。 企业景气时订单多，即使想要降低成本，也总是实现不了。因此，萧条期才是降低成本的好机会。抓住萧条期这个机会，花心血与员工共同努力，彻底削减成本，“走廊里的灯关掉，厕所的灯也关掉”，与员工一起，从所有方面反复努力，减少经费。这种努力是企业发展必不可少的。 萧条时成本能压缩到什么程度，这直接影响到事后企业的经营及成长的可能性。就是说，萧条期降低了成本，改善了企业体质，以至低价仍能盈利，那么，一旦景气恢复，利润就开始大幅攀升。萧条期形成的筋肉坚实的企业体质保证了高收益。我总是强调做不出10%的利润率算不上经营，但是正因为经历了萧条期降低成本的努力，才形成了高收益的企业体质。困难时降成本，好像是逃避困难，是苦肉计，但这绝不是消极的对策，这将成为企业再次起飞的有力武器。 萧条对策四：维持高生产率 在第一次石油冲击时，许多企业或解雇，或让员工在家待业。当时我考虑无论如何也不能让员工失业。但订单减半，甚至减了2/3，如果仍由原有人数来生产，怎么维持过去的高生产率？ 我认为在萧条期必须仍然维持高生产率。过去花了不少功夫，好不容易提高的生产效率，若一下破坏了，作业效率将会迅速下降。作业效率一旦下降，订单增加时再想要恢复原有的高生产率，谈何容易！ 这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，让他们集中学习或做些车间整理工作，为景气恢复做准备。同时，生产现场留下必须的、最小限度的人员，保持同最忙碌时一样的紧张工作气氛，才能维持过去经过许多努力才提高上去的生产效率，这点很重要。 所以当时我只把1/3的人员留在现场工作，2/3的人去做平时无暇做的车间维修及清扫等工作，或举办哲学培训班，学习做人做事的规范。调离生产现场的员工无论清扫还是维修工作都很认真，因此车间变得干净起来，工厂园子里筑起了花坛，大大美化了企业。 当然2/3的人不在现场工作，企业又要维持下去，前提是前面讲的需要企业积累充分的内部留存，正因为我们企业是高收益体质，我们才做到了这一点。 萧条对策五：构建伙伴型人际关系 在困难的局面之下，企业的实力受到考验，同时受到考验的还有人际关系。 同甘共苦的人际关系是否已经建立？上下一心的企业风气是否已经形成？从这个意义上讲，萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会。 萧条是劳资关系的试金石。 1970年代，随着战后日本经济的高速成长，员工工资也以每年20%～25%的比例大幅上升。但到了1975年，因为遭受了石油危机的冲击，京瓷的销售额、利润大幅下降。在这种状况下，再维持很高的工资上升率，就必须提高产品的销售价格，但这样京瓷就会失去竞争力，拿不到订单，陷入困境。于是我直率地对京瓷的工会讲：“今年的加薪有困难了，暂时搁置吧。” 福井君是当时的工会书记长。我耐心向他解释：“这种时刻更要削减成本，增强企业实力，如果萧条期再大幅涨薪，增加成本，就会丧失价格竞争力，企业就不好经营了，所以这次加薪只好暂缓考虑了。”工会全体干部讨论得出结论，今年的加薪冻结，并向全体员工做出了说明。 当时京瓷工会组织的上级部门是“前线同盟”，他们使用各种手段支援下属的工会团体，帮助他们与经营方交涉，实现加薪。而京瓷工会宣布“今年冻结加薪”，“前线同盟”就着了慌，指责京瓷工会说：“你们的软弱让我们为难，这种时候就该向经营者提出强硬要求，获得加薪。”对此，我们的工会表示：“提出如此无理的要求，等于要搞垮公司，这样的工会团体，没有继续加盟的必要。”并正式发表声明，退出“前线同盟”。下级工会从上级工会团体中退出，这在当时是一个特例！京瓷工会的退出轰动一时。 “一味讨好经营者就不是工人运动，劳动者就是要在萧条期强迫经营者接受自己的条件，捍卫自己的权利。”在那样的时代风潮中，京瓷工会站出来，堂堂正正地说：“不！”这件事情不仅证明了京瓷的劳资关系是良好的，而且给予了作为经营者的我巨大的勇气。 京瓷的员工，在萧条时期表现出超出预期的献身精神，京瓷内部良好的人际关系不仅由此得到确认，而且员工与经营者之间的这种坚强的纽带，对事后京瓷的发展也发挥了巨大的作用。 京瓷运用以上五项对策，在一次次经济萧条过后，都获得了重生，形成一个个的“节”，为企业的持续发展打下了坚实的基础。
