爱华网企业内部的问题，如果你自己想明白了，再用新工具就能很快到位；但如果你自己都不明白，非得用工具去解决，这无异于缘木求鱼
文/本刊记者 洪丽萍 投资者在考察一家餐饮企业时，其中一个重要考量因素是标准化，以及管理水平。小肥羊集团有限公司CEO卢文兵在与香港投资者详谈时，就拿着一本以肯德基运营思路为背书，但却中途搁置了的运营手册。而小肥羊之所以能按原计划于2008年在香港上市，源于把最初“忽悠”了投资者的运营手册真正落到实处，在标准化之上，做到业务数据与财务数据的对接，财务报表速度极快，准确性极高。这一切都与小肥羊自2004年不断进行管理升级，并辅以相配套的信息化工具有密切关系。不过，据美国市场研究及顾问公司Gartner Research统计，企业平均有20%的IT预算白白浪费在了未能达到目的的采购上。 初战告捷 最近，主管财务和信息化的小肥羊副总裁王建海，在小肥羊的总部包头市，参加了一个关于餐饮企业信息化的论坛。令王建海忧心的是，众多同行对信息化的迷茫。王坦率地告诉《当代经理人》，其对“迷茫”的诊断是：公司对信息化的规划定位不准，未梳理清楚信息化与公司业务的匹配度。 现在的小肥羊早已过了“迷茫期”，甚至小肥羊在“信息化”这一问题上，就从未遭遇“迷茫”。当下，王建海在“操刀”信息化上，难以克服的困难是，业务部门需要的IT系统无法在市场购得，而只能缓慢地与金蝶、用友等IT供应商一起研发，并反复调试。 虽然这一苦恼难以刨除，但这却不是小肥羊在信息化上的主流情绪，令王建海有淡淡惬意的是：经过长达6年的多次小战役，小肥羊信息化已取得初步成效，信息化已覆盖至所有业务领域，包括前台门店、后台采购、库存、肉业加工、养殖、调味品基地及物流环节等。 到目前，小肥羊单机财务报表能在每月3号准时出来，而合并报表也能于6号上报股东大会。 铁血政策 一般工业企业的财务仅扮演核算功能，与经营结合不密切。但在餐饮行业，从信息层面看财务控制极关键，必须通过客流量、毛利率、费用率等指标对经营做深度分析。正是因为小肥羊认识到这种不同，才强势推行信息化。
IT专家安德鲁·麦卡菲表示，管理者应该把IT项目视为公司的组织变革，并承担起管理变革的职责。事实上，没有一家公司的信息化是一帆风顺的，尤其对小肥羊这种大部分员工文化素质不太高的餐饮企业来说。据介绍，在门店，不少岗位的文凭门槛仅是初中，高中毕业生都非常少，基层员工大多数来自农村，更为糟糕的是：店经理连电脑都可能不会使用。 在安德鲁·麦卡菲看来，像小肥羊已经顺利运转的OA、EAS系统，其主要作用是重构员工群体之间或公司与业务伙伴之间的互动，被称为企业级IT系统。而这类系统向来完全是自上而下推行，由公司高管层购买后，强制性要求整个组织接受和使用。学习工业企业管理出身、而后浸淫证券业长达数年，并成功运作蒙牛乳业上市的卢文兵深知民营企业要从游击队转化为正规军，仅是培训、教导、劝说远远不够。卢总结说，“管理变革就像打仗，必须和陈规陋习作战，变革型领导者就要像个想作将军的战士！ 其中的故事在今天看来显得有些“不近人情”。“在刚开始的2004年下半年，信息化阻力非常大，几乎就要停滞，最后公司定了个规矩：如果你不配合信息化，明天就下岗回家。我下了死命令，每个店经理每天必须有半小时在OA上，如果你不上，我们都有IP地址查，连续几个月查，每次公开批评，哪个区域哪个店经理累计多久没上，罚钱！” 卢文兵表示。 阶段性目标明确 在论坛上，王建海对同行做了一个呼吁，“在IT系统选择上，一定要坚持自己的目标，不要放弃最初原则”。的确，市场上的IT系统和应用程序琳琅满目，要一一弄清楚它们的功能就已不易，更何况还要做出选择，但只有对IT工具建立科学认知，才能真正做好信息化。 而在民营企业做信息化的一大风险是：“花钱了没有效果，别人会骂你，这种责任担不起。”卢文兵采取了循序渐进策略，就像他当年在蒙牛做信息化时，硬件和软件都从简单做起，需要时再扩容升级。 在企业不同发展阶段，只上特定阶段所需的IT系统，每一次信息系统的更新都具有明确目标，并及时地由业务部门来评估新系统是否真正达到预期。王建海告诉《当代经理人》，小肥羊的信息化经历了三个阶段：第一阶段，2004年前所有单店各自为政，但基本普及了单店信息化；第二个阶段，从2004年公司开始规范至2008年，统一店面软件，在财务上使用金蝶单机版，实现所有业务的财务信息化。与此同时上OA系统，其目标是达成公司内部信息共享。当时的小肥羊，总部弱区域强，内部信息极不对称，总部的人不了解分部，分部不了解总部；第三个阶段始于2008年初，随着门店增加至800家左右，后台信息化建设尤显重要，如：肉业加工、养殖、配料基地和物流配送中心，于是上了金蝶的EAS系统，基本覆盖所有后台业务。与此同时，2009年初，当所有业务线都实现信息化后，小肥羊上了具有极强信息分析能力的BI系统（商务智能系统），该系统能自动进行各项指标的统计分析，“如单店人均消费，单店营业额度是多少？折扣多少？跟去年比是个什么样？跟今年预算比是什么样？每个区域怎么样？每个店又是什么样？” 王建海坦言，有些管理者盲目认为，信息化能把企业内部的所有问题都解决，这极不现实。小肥羊在信息化上从未聘请过咨询公司，“企业内部的问题，如果你自己想明白了，再用新工具就能很快到位；但如果你自己都不明白，非得用工具去解决，这无异于缘木求鱼。” 曾担任多个企业CIO的查利·费尔德表示，成功实现信息化的首要步伐是，制订服务于企业战略的、长期的IT更新计划。如果一个企业整体战略不明晰，何谈应用层面的信息化战略？ 信息中心何以堪 一个企业信息化做得失败，并不完全是信息中心的责任。在王建海看来，信息中心所起作用最多只有30%。无论是高估，还是低估信息中心的作用，对企业成功施行信息化都有害。那么，信息中心如何发挥这“30%”的效用来？ 王建海建议，首先要找到合适的信息中心经理层人选，这个职位要求至少做过业务项目经理以上，对业务有深刻理解。对他们的绩效考核，集中于对业务的守信，清晰自身定位“服务于业务部门”；其次，要不断给信息部基层员工建立这样的认知：“我不是仅仅做电脑维护，或上IT系统，我要做的是提高业务部门对信息工具的满意度。在上完新的信息化工具后，需评估业务部门对工具的应用程度。要充分了解业务部门用得怎样，系统有哪些不足；为什么用得不好，为什么用得好？” 在查利·费尔德看来，“信息化离不开组建一个高度职能性、以绩效为导向的IT部门。” 在越过信息化普及阶段后，王建海将面临的新挑战是，在信息化上进行投资回报率的估算，并不断提高信息化投资回报率。
