爱华网“难道我的问题就仅仅是运气？” 文/本刊记者 李国柱 古城西安。 时令已进入深秋时节，一阵冷风吹过，枯叶遍地。窗明几亮的家佳乐集团总部大楼20层中央会议厅里，清一色的外籍高管和几乎所有的本土中层管理者都聚集在这里，忐忑不安地等待着董事长马未宣布所谓的“重要事项”。 由于业绩的大幅亏损和资金链条的极度紧张，每个人都预感到了不祥的兆头。马未脸色铁青地坐在主持席上，环视着每个与会人员，这些平时趾高气扬的管理者们都低下了头，额头上渗出了丝丝冷汗。 “今天召集大家来主要有两项议题。第一，我们此前所聘请来的所有外籍高管已经完成了他们在家佳乐的使命，由于公司的资金压力较大，我决定不再继续聘任，希望大家能够理解。新管理层的任命将在几天后做出。第二，我为公司近年来的发展不顺郑重道歉，我自己也会在这几天内完成交接，完全退出管理岗位。届时，我会安排马晓伟（马未之子）接班，他的能力大家也已经有目共睹。希望大家能和他共同把公司推向一个新阶段。”与会者们面面相觑，没有准备的外籍高管们瞬时脸色大变，会场一时间变得鸦雀无声。马未坐在主持席上，无力的向大家挥挥手，“没什么事大家可以回去啦。”看着与会者们沮丧地走出会议厅，马未站在明亮的落地窗前望着窗外萧瑟的景象，心情久久难以平静。 生意要讲“科学” “我一直跟大家强调，营销是一门科学。我们要做的是营销，不是销售。销售和营销的区别你知道吗？”“不知道？那我就告诉你……”家佳乐的销售人员们平时最害怕的不是跟客户打交道，而是被董事长拉去训话。在他们看来，马未的这种训教几乎就是在浪费他们的时间。他们觉得，作为销售，他们的长期实践经验比马未这位纸上谈兵的最高领导的空洞说教要权威的多。不过让他们感到庆幸的是，他们的这位“文人”只是个理想主义者而已，虽然说教多了点，但并不会干预具体的工作，把他的话当成耳旁风就行了。 马未并不是一个喜欢唠叨的人，他希望自己的销售也都能像自己一样不断的在商海里进步，思想不断的更新，财富不断的累积。现年58岁的马未与其他民营企业家们并无不同。生在陕西的一个小山村，在读书的年纪正赶上了文革，天天“闹革命”，荒废了学业。改革开放之后，他只身来到西安，凭借着自己对商业的敏感，经过近十年的打拼，从倒卖建筑材料中赚到了第一桶金，创建了建筑材料零售公司家佳乐集团。随着越来越多的海归和名牌大学毕业生进入建筑行业创业，他对自己越来越不自信。“人家知识系统、管理科学、方向明确、眼界宽广、资源丰厚。我拿什么跟人家比？”似乎除了自己追赶上去，并没有其他好的选择。主意打定后，他强迫自己每天都学习很多东西，白天在商场上纵横阖闾，晚上则趴在书桌上彻夜鏖战。几年过去了，员工们惊讶的发现，他们的老板张口满是管理学大师们德鲁克、科特勒、科特的经典言论，书架上摆满了最新的管理书籍，在各种管理相关的学术和交流论坛上，他的身影也渐渐多了起来，而他也乐此不疲。 马未真正尝到知识的甜头是在1992年。上个世纪90年代初期，踌躇满志的他倾囊在西安买了一块地皮，计划建标准厂房来招商引资。可是刚刚盖好，中国整个房地产行业就跌到低谷，眼看着押了身家性命的厂房门可罗雀，他瘦了一圈又一圈。一天，他烦躁的在书架上抽出一本关于供应链管理的书，他随意翻了两页，“简化”两个大字映入他的眼帘，他注视了这两个字良久，陷入了沉思，突然他的脑袋里蹦出了一个“仓库式连锁超市”的想法。一方面，“仓库”把仓库和卖场合二为一，降低了经营成本，提高了库存管理水平；其次，“连锁超市”采用了“统一采购、统一定价、统一布局、统一管理”的模式，实现了高品质商品、低成本运营的策略。他重重的拍了下自己的脑袋兴奋的跳了起来，“我有救了！” 时隔多年之后，提起这次“首创”，他依然两眼放光，兴奋之情溢于言表。在他看来，这是他把知识和市场结合的结晶，也是自己利用知识的首次大规模创造。2004年，他因此被评为“中国商业思想领袖”，尽管已经桂冠无数，这个奖一直是他梦寐以求的。想起当时的兴奋心情，再看看现在的惨状，此时的他心里五味杂陈。 马未从亲戚朋友那里举债把自己的这一想法付诸了实践，他丝毫没有考虑万一这种模式不成功会怎样。用他的话说，这是科学的决策，要相信科学的力量，要学会“迷信”科学。正如他所料，这种模式在建材领域里成了全国首创，凭借高品质商品和低成本运营战略，家佳乐迅速扫平了西安市场，得到了极大的欢迎。随着西北地区势如破竹般的进度，他的野心也进一步膨胀，把眼光又投向了他心中的真正大都市——北京和上海。 追求先进无止境 就在马未进军北京的同时，世界最大的建材零售商——家宝宝也进入了中国，而他们的第一站也选在了北京。更巧合的是，家宝宝的模式跟马未所创建的“仓库式连锁超市”虽然在概念上各有侧重，但在运营模式上却并无二致。家宝宝还有意挑衅家佳乐，后者开一家店，它马上在它不远处也开一家店。“问题应该是从这里开始的。”他眺望着窗外，默默的对自己说。 面对家宝宝的的强势争夺，马未非常不屑。他的理由非常充分，对方清一色的外籍高管，肯定和其他在本土化过程中的外国巨头一样，根本不可能了解中国国情，所以也根本不可能满足国内顾客的需求。但事实的发展大大超出了他的想象。很快的，家佳乐在北京的几乎每家店都陷入巨亏，人流寥寥，而边上的家宝宝却开始人满为患。在经过详细分析后，马未感到了一种从未有过的挫败感。家宝宝的高管们虽然不懂中文，但他们似乎也没有懂中文的必要。他们采用的是一种规范化的以顾客为中心的标准流程。家宝宝的每个决策都是在对海量客户群进行了深入分析的基础上作出的。家宝宝每个门店内的货架都有着规范的摆放位置，并且充分考虑了各种类型的顾客拿取东西时的最佳感受；家宝宝对员工的身高、发型、话术，甚至吐字速度都有着严苛的要求，务必让每个顾客都感受到舒心的高质量服务；经过数据挖掘处理后的产品组合默契的放在一起，甚至直接实现了捆绑，供顾客批量采购；对于处于红海的同样的产品价格比家佳乐要低出很多，而对处于蓝海的商品和高档商品则通过环境以及其他包装来凸显商品个性，比家佳乐同样产品不但价格要高，人气还旺。“商业模式要先进，但管理模式一样也要先进。这应该没错的。”站在窗前的他，对于自己的理念依然坚持。即使是正在反思的现在，他也并不认为这是一次失败，而更像是一种交出了“昂贵学费”的学习。 家宝宝的精髓，让他深深的受到了触动。他马上发起了全公司学习“家宝宝”管理模式的热潮。他在公司内部严格推出了六西格玛和精益管理等世界领先管理理念；引进了ERP和其他信息化工具，来保证公司高效运转和强化客户分析；更重要的是他选择了常驻北京。他分析自己企业处于下风的原因在于自己在西安呆的太久了，眼光放不开，思路也打不开，对于外面的世界都不能很好的理解，也无法跟世界潮流对接。“这应该也没错，”他条分缕析着。
随着和中国最领先的公司和世界500强公司的接触越来越多，马未的危机感更加迫切。他知道作为一家传统的家族企业，虽然在业务流程上效仿家宝宝跨进了主流，但根本的问题并没有解决。这个根本问题就是公司的治理结构始终没有变。自己一个人拍拍脑门就说了算的制度肯定不是最合适的。但自己给自己戴上枷锁，从心里又着实不是滋味。“除了这样，还有更好的管理制度吗？”“没有。那就这么干了。” 他选派了麾下最得力的十余名高管到国外最好的商学院去学习，包括自己的儿子马晓伟，希望他们学成回来以后都能够独挡一面。不但能为公司的业务带来更大收益，更重要的是能替自己一起完善公司的治理机构。两年后，这批高管们陆续学成归来，他们就自动进入了公司的董事会。一瞬间，一个看似治理结构非常合理的董事会成立了。著名经济学家郎平也被聘请来担任它的独立董事。在这个董事会里，马未本人也开始不得不看别人的脸色行事。而在股东结构上，马未拿出大量股份分给公司的高管们，因为他需要一个“利益共同体”，这些无偿赠送的股份也让高管们受宠若惊。至2006年底，家佳乐已经有280个股东，他们共持有约39.99%的股份，其余股份为马未所持有。表面上看，马未自带枷锁，以牺牲自己的股份与权力为代价，来换取一个合理的公司制度结构。其实，马未自己也明白，在这样的董事会里，牢牢把握着主动权的其实还是自己，但这已经是他所能做的最大让步了。“这种尝试也是积极的。”他没有发现这些做法逻辑上的漏洞。 当管理走向极端 不过，这些完善的管理结构并没有为家佳乐带来更多的收益，相反，这些举措反而更刺激了内部那些没有拿到股权的高管们和中层经理，同时，管理层也并没有因为受过系统的管理培训和股权激励做出更大的贡献。科学是不会错的，那问题出在哪里了呢？马未本人在糟糕的业绩面前也陷入了迷茫。最后他归结于这来源于“中国人本身的惰性”，中国的高管们不习惯自己做主，而希望有上级领导指派和布置任务，靠自觉是不可能解决问题的。之前都是马未一声令下，现在马未不再下令了，他们从心底还没有完成自己的角色转换，所以往往变得不知所措。而这种情况即使在半年之后，依然没有好转。马未知道，自己该采取措施了。这时，他又想起了家宝宝。他之前不屑一顾的家宝宝的清一色的外籍高管们，当时却成了解决公司存在问题的良药。说干就干，在第二天的高管会议上，他以大股东的名义平静的炒掉了所有的高管，自己也退居幕后。取而代之的是学习家宝宝而来的清一色外籍高管，包括CEO。 外籍高管们可以说个个都身份显赫。CEO是来自于沃尔玛的全球高级副总裁休伯，几个副总裁此前也都是家乐福、家宝宝等公司的副总裁或高级经理，他们都有高达20年以上的工作经验和国际化操刀经验，其中很多位都是世界零售业的知名专家。“拥有这样专业的管理团队，我们不再是摸着石头过河，而是让过了‘无数条河’的团队带领我们过这个河。”马未在记者招待会上显得非常自豪。这些外籍高管们都非常勤奋，很少在西安的办公室里呆，总是在各地区各门店到处考察。他们也大刀阔斧采取了一系列改革措施，包括限制董事长权利、财务规范化等；而且管理层以机构臃肿为由，大量精简各地分公司的管理层及员工，第一批被辞退的人员大约有800多名。同时还精简了家佳乐高管上百辆公车。洋高管的举措引发了中外员工的对立，其决策在本土管理团队的执行过程中也遭遇到了消极的抵抗。国内的中层执行人员反复向马未倾泻他们的不满，但马未置若罔闻，他知道，把权力交给别人，信任就是最根本的守则。“没有什么比信任别人更难做到，更能体现领导力了。”想着想着，马未对他这个刚刚被解职的洋高管团队不但没有什么怨恨，甚至还感到了一丝骄傲。 在外籍团队的力主下，雄心万丈的家佳乐开始了大举的扩张，依靠这些精干力量，它喊出了“赶超家宝宝，做世界最大建材零售超市”的口号。在大举扩张的同时，这些高管们也和马未积极筹划着上市计划。站在地图前，看着一家家店迅速铺在了全国的各大城市，马未也为之疯狂起来。为了扩大地盘，先在市场上站住脚跟，并挤走竞争对手，他们甚至过早的透支了上市后的资金。2008年经济危机呼啸而来，预期中十拿九稳的家佳乐计划上市筹集资金的梦想打了水漂，这数以百计的新店却还需要巨大的资金来维持日常运营。家佳乐顿时债台高筑，陷入了困境。马未知道到了这种地步，外籍高管们已经无力回天了。“家佳乐将牢记这次教训。今后在企业发展中，一切都要以我们现有的资源为基础，任何超越现有资源的发展、改变都不能被接受。”几天前，面对着众多记者的逼问，马未平静的承认了公司现金流的紧张。不过，他已经没有信心再来收拾这个烂摊子了。“这更多的可能是天意弄人吧。我和洋高管团队只是运气不佳罢了。”他轻叹了口气，自我安慰着。 马未沉思着，领导者自我学习、自我成长和推动变革的这些主观想法和做法应该都没有问题。他不自信的扪心自问，“难道我的问题就仅仅是运气问题？”
