爱华网同比减少近10个百分点，成霖的品牌奇迹似乎要结束了。 这家从四张桌子、两部电话起家的小贸易商，今日已经拥有中国大陆、欧洲、美国多个品牌，并实现了在台湾、深圳两地挂牌上市，当之无愧地成为亚洲最大的水龙头制造商。 但2009年的前11个月，欧阳明执掌的成霖集团累积营收191.74亿元新台币（约合40.5亿人民币），较2008年衰退9.14%。对于这样一家大企业而言，这并不光彩。 但欧阳明并不这样看。 “金融危机过后，欧美消费能力的大幅度缩减对于中高端零售市场的打击很大，但我们却有漂亮的数字支撑。”欧阳明向《中外管理》介绍：2009年11月，成霖集团营收18.49亿元新台币，其中ODM客户订单年增率20%。并且其旗下的深圳上市公司成霖股份（002047），2009年前三季度的业绩显示：公司净利润增长70%～100%。“这还不足以振奋人心吗？”欧阳明自信地笑道。 借OEM转型 相对于34年前那个只凭100万旧台币（约合25万元人民币）起家的成霖，现在的成绩确实值得欧阳明骄傲。 1975年，刚刚大学毕业的欧阳明踏上了商途，凭着家里送给他的100万旧台币启动资金做起了杂货贸易，创办成霖。短短几年间，进出口贸易就被欧阳明做得风生水起，年营收额达2.4亿新台币，积累下了第一桶金。 但随之而来的却是挫折感。财富的迅速增长并没有给他带来快乐。欧阳明越来越感觉到，自己仅仅是一个“中介”的角色。“当时很执着，认准了制造才是根本。”欧阳明对《中外管理》如是说。“我希望做企业，而不是经商。”他进一步解释道。 经过深入的市场调查，欧阳明最终选定了水龙头作为突破点。“第一，市场空间很大，本土市场没有高端品牌；第二，我做过一些国外厂商的同类产品代理，了解这个产品的发展趋势；第三，我能招来一些技术工人，用最短的时间批量生产。”欧阳明对自身的优势有着清楚的认识。 1986年，欧阳明独资办厂。他将这一消息告诉曾经的客户时，颇有一些孤注一掷的意味。果然，由于成霖的转型，使得大部分客户流失，当年业绩下挫50%——欧阳明开始苦苦支撑。 虽然欧阳明决意要在制造领域上取得建树，但转型之初，欧阳明却并未贸然直面市场前沿交锋，而是潜心避入幕后，定位于大品牌销售商或制造商的供应链条上，开始了自己的OEM之路。他深知，成霖对于水龙头行业还只是一个刚入门的学徒，尚是需要学习和积累制造经验的阶段，而大品牌厂商对供货商的要求虽然严格，但将会带来前沿的技术和管理，利润空间也会得到保障。 “商贸的利润锐减，制造的成本陡增，实际上是一次新的创业过程。”对当年的艰苦，欧阳明记忆犹新。“当时我们没有技术、没有经验，业界都认为我们不可能做起来。”成霖集团副总经理庄贤裕告诉《中外管理》。今天成霖能做到业内第一，算得上是一个奇迹。 借力于OEM，成霖与Homedept等知名采购商建立了良好的供货关系，也因此得以稳步扩大它在贴牌市场上的影响，吸收了先进的管理和技术，为未来铺平了道路。 借并购二次转型 在这潜心磨砺的数年间，欧阳明打造国际化品牌企业的思路一步步完整而明晰起来。 1995年，欧阳明董事长通过成霖对美国、加拿大市场的供应分析调整了经营策略：“绝不能仅仅定位于贴牌制造商的角色上，而要进行沟通和服务”，正式迈出了从OEM向打造品牌的第一步。 随后的日子里，成霖开始了在外人看来近乎于疯狂的收购活动。2002年，成霖收购了在美国具有80年悠久文化历史的GERBER品牌，稳固了自己在美国的市场份额；2007年4月，年营业额达105亿元、排名居全英厨卫品牌通路商第一的PJH公司，被成霖以3684万英镑、约新台币23.95亿的价格购得全部股权，引起业内一片惊呼：“欧阳明的胃口太大”！ 其实欧阳明不过是选择了一条不同寻常的OEM转型之路。“OEM企业的自主品牌要打入一个成熟市场的难度可想而知，我们不过寻找到了一条能用‘小钱’解决大问题的道路。”欧阳明坦言。通过在欧美市场的并购，成霖迅速占领了原本属于竞争对手的市场，同时被收购产品品牌的保留，最大可能减少了当地市场与产品之间的磨合成本。
在成霖，并购并不是名词，而是进行中的动词，必须经过三段流程：购并评估、实地查核与整合期。每一次并购都经过精密、严格的计算，“并购时我从不考虑规模能不能扩大，我只想是否能实现利润的最大化”。欧阳明解释道：盲目的追求规模，可能成为企业的拖累，只有利润最大化过程中的规模扩张，才能让企业健康地发展。 做企业家，而非商人 纵观成霖的发展史：借OEM积累制造经验，借并购占领欧美市场，借两岸通商在深圳A股市场成功上市，打开了内地市场……一个“借”字，也许可以窥视到其成功之路。毫无疑问，懂得借力使力，将为企业大幅度地削减扩张成本。 成霖集团出人意料地成为了标杆性的NO.1，借力使力扩张方式让企业在一次次转型中成功的规避了风险，这也正是台湾商人的精明之处。 创业30余载，欧阳明对自己今天的NO.1有着清醒的认识：“任何一个行业中，企业的第一要务就是力争第一。闭门造车也好，凭借外力也罢，都只是实现目标的方式。但如果没有这个决心，那就不能算作企业家，只能称之为商人。” 从贸易转向制造，从OEM到自主品牌，与绝大多数台湾企业一样，欧阳明的成霖集团似乎并没有什么特殊之处。但在自行车、笔记本、卫浴，以及大陆企业曾经引以为傲的玩具制造领域，当台湾企业争先恐后地成为世界级的NO.1或者NO.2的时候，为何看不到大陆企业的身影？ 对于如何打造一个世界级的领袖品牌，欧阳明的话也许能够给大陆制造业一些启示：“用坚定的目标鼓励自己，以严格的管理规范生产，依靠开放的文化吸引人才，三者不可偏废，才是企业基业长青之道。”
