爱华网只要不能被付诸实施，再周密的计划也一钱不值。 ——这当然不是什么新理念。但不得不承认的是，即使是在今天，执行环节仍然是最容易成为盲区的环节。 人之所以有优秀与一般之分，在于前者有更好的实现构想的能力，就是执行力。企业亦然。优秀的企业所做的事情常常平淡无奇，区别只在于，它落实得更到位，因此也就做得更好。 在过去的很长时间里，管理界曾刮起过“执行”旋风，但老牌巨无霸公司常常成为目光的落点。固然，这些企业优秀可嘉，但是，他们机构严密，人才充盈，其执行过程往往可以流程化、模板化。而这些，是多数中小企业无法效仿，即使效仿也没有实际意义的。 那么，在这些成功的大公司之外，是否也同样有完美的执行？ 答案是肯定的。 生产医疗器械的外资企业美诺医疗，和专注于手表的本土企业依波，都或可一看。这两个没有太长历史的企业所处行业不同，管理风格也各异，但拥有共同的执行力。也正因此，他们一个实现了16年无重大医疗事故，一个实现了18年持续增长。真正将自己对质量，以及对品牌的追求落到了实地。 事实上，对企业和企业管理者而言，提出一个目标，就等于是做出了一个承诺。而这个承诺的履行过程，靠决心、靠毅力，更靠有效的制度，这些的综合体，就是靠强有力的执行。 这一次，让我们再来谈执行。管理 几乎每个生产制造型企业，都愿给出对质量的美丽承诺，问题是，该怎样践行这个承诺？ 美诺：一诺千金的“质量警察” 美诺医疗集团上海松江出口加工厂的生产车间里，“全副武装”的工人们繁忙有序。在众多浅蓝色工服中，不断跳跃的浅粉色格外显眼。总经理陈成贵指着这些粉色对《中外管理》打趣：“看，那都是我管不着的人。”
这些身着浅粉色工装的，是美诺的QA（质检员），美诺医疗集团董事局主席兼CEO栗亚，更愿意称他们为“警察”。 16年前，栗亚在美国创立了美诺医疗集团，但选择了把生产环节放在中国。他带领美诺成为第一家把中国制造的医疗器械打入美国市场的公司。如今，美诺的产品销往世界五十多个国家和地区，已成为国际医疗行业中的知名品牌。 在质量关乎生命的医疗器械行业，取得如此成绩的关键之一，自然在于过硬的质量。16年来，美诺没有出现过一次重大的可汇报的医疗事故，客户审核通过率百分之百，FDA（美国食品和药物管理局，以严格苛刻著称）两次前来做审核，都无“罚”而返。 “警察”功不可没。 “其实，成立公司之前，就想到了质量。从一开始我就请了美国的顾问团来帮助建立质量管理体系。”面对《中外管理》，栗亚颇感欣慰，“对美诺来说，质量是宗教，质量法规就是圣经，我们像崇拜宗教一样去崇拜质量。” “赔”来的定单 2009年，危机仍浓，美诺却定单频增，陈成贵喜形于色：“4月，美国一个处于全球医疗行业前三甲的客户给我的定单翻了一倍多。人工鼻产品原来只是一条生产线，现在两条半，还会再加。还正在研发两个新产品，等推出后，生产空间都不够了。” 可谁能想到，这个新增的定单，竟是缘于美诺的一次赔本买卖。 2009年1月，美诺像往常一样，给这个美国客户生产了一批人工鼻产品。终检时发现，产品质量没有任何问题，但标签的颜色与以往略有差异，处于要求的下限。该发货还是重新制作标签？陈成贵、财务主管、质量主管三人直奔现场，一番激烈的辩论后，尽管财务极其担心成本问题，但质量还是占了上风。 但是，重新制作标签意味着将拖延交货时间，也属于质量问题。为补足这个时间差，美诺将原本的海运改为空运，由此直接导致物流成本增加了约两倍！而且耗费了大量协调处理的精力。这批货，美诺彻底赔了。 但陈成贵不这样认为。 “如果真的出现质量问题，产生的成本其实要远远大于解决问题的成本。”他说，“因为一旦造成客户投诉，就要花时间去做研究，而且所有产品都要花钱全检，所有包装都要报废，公司的声誉也会受到严重影响，会失去新的客户开发机会。” 当然，令陈成贵惊喜的是，这次对诺言的严格遵守，很快就获得了回报。原来美诺只供应该客户的美国市场，现在则拓展到欧洲，不但定单增加，而且开拓了新的市场。 正因为对质量不可思议的苛刻执着，为美诺赢来了同样不可思议的信任。在医疗器械原材料涨价期间，美诺甚至有客户主动将定单价格提高，还有客户关闭了自己原有的工厂，把所有生产都委托给美诺来做。 “圣经”怎样得以诵读 事实上，在中国不少生产制造型企业中，“质量就是生命”的横幅随处可见。也许在很多老板心中，其质量法规也不亚于圣经。但是，为何他们的圣经常常失效呢？ “建立一个制度跟执行一个制度，并不完全是一回事。我们严谨地、不折不扣地执行了质量法规体系。”栗亚说。 仍以2009年1月那次“赔本买卖”为例，美诺之所以能为了解决区区标签颜色问题就不惜赔本，是因为质量控制部门独立出来，手握大权。 在美诺，实行“三权分立”制。质控、财务、生产相对独立，走双线汇报制度。即，子公司的质控部门人员直线汇报给总公司，其人事任命、考核、薪水等等都由总公司直接负责，其和子公司的总经理，是虚线合作。财务也一样。为的，是保证质控部门的权威性，保证质量体系有效实施。 “财务总会首要考虑成本，而总经理则有赚钱和交期的考虑，所以可能有时候会牺牲质量。但在这种三权分立制度下就不会发生，因为质量人员和你是平等的。”陈成贵深有体会地说。 在美诺，“警察”QA众多，质量管理部直辖的就占到子公司总人数的15%，加之子公司自身的质检人员，总比例高达20%多。他们手握红、黄两张牌。一旦在制造过程中发现有严重问题，可以用红牌来决定停产，而发现还需要评估的问题则出示黄牌，再由技术部、生产部、质量部综合评审。 “质量是做出来的，生产过程要把握住。”栗亚说，“这个权力是谁的，非常重要，如果没有这个权力，质控部就形同虚设了。” 在美诺的上海松江出口加工厂，陈成贵还把这项停机制度拓宽到了全员。因为他相信，具体的操作员工最可能第一时间察觉质量问题。 充分调动员工参与感的另一个举措，是集体考核制，即一旦在某道工序发现有质量问题，则前面工序的所有员工都要接受惩罚。这一团队评估法很有些“连坐”的意味，但在实际操作中，却被证明切实有效。 “之前出现问题时，因为无法确定责任人具体是谁，把全世界的人骂一遍也没有结果，但实行集体考核，员工之间会互相举报，因为大家要维护团队的荣誉和利益。”陈成贵解释说。 不但如此，美诺还特别强调文件控制。栗亚称之为：“写你所做的，做你所写的，记你所做的。”每个产品的每个工艺，都必须写出来，形成作业指导书，就挂在机器旁边，让员工触目可见，一旦产品有变化，则按照严格的程序及时更新。让每个细微之处都有章可循。 “其实我们的控制范围非常广，供应商、原材料、文件、设备模具都要控制，净化车间就更是，温度、湿度、尘埃颗粒数、换风的次数、菌落数等等无一不要控制，真正的质量管理必须把控到生产的每一个环节。”栗亚说，“要做就要做好，否则就不要做了，任何行业都应该抓质量。如果企业实力偏弱，利用外部专业资源，比如请顾问是个比较好的建议。要从人开始，质量是一个严谨的学科，一定要找很专业的人。”
