爱华网国家相关的差价政策虽然没有真正实施，但是，趋势已经非常明显，? 未来5年.是深化卫生体制改革目标的关键时期，也是药品流通行业结构调整和转变发展方式的关键时期，医药商业市场会有较大的变化： ? 1.中小医药商业基本面临更加激烈竞争、淘汰、转型、收购、兼并、控股或者重组的境地，当然，也有一部分在区域上有明显竞争优势的中小医药商业会坚持下去。 比如山东省瑞康医药，就是竞争优势较为明显的一家商业公司，这家名不见经传的公司短短今年就掌控了山东省近80%的医疗网络。商这家公司在中国医药商业协会公全国医药商业百强排名中进入全国50强，销售收入位列第38位。按此商业排名，公司在山东省医药商业销售规模位列第三位。 ? 2.大型的垄断性质的国有商业将会快速发展，这个发展可能是无理性的简单物理组合，初期的管理会较为混乱，但是商业资源必定会汇集，市场竞争将从市场化的无序转变为政策化的无序。 中国医药集团总公司（下称国药集团）与中国生物技术集团公司（下称中生集团）实行联合重组的中生集团目前是国内最大的疫苗和血制品生产供应商，下辖北京、上海、武汉、成都、兰州和长春六大生物制品研究所，在疫苗和血液制品的研发上，遥遥领先于国内其他企业。并拥有国内最大的生物制品上市公司天坛生物 但是到目前来看，中生集团的一类疫苗销售和二类疫苗销售的境况 并不乐观，尤其是一类苗销售，整体弱化。中生集团整合重组后，需要做的是提高自身资源的利用效率，加快在一类疫苗营销管理的变革步伐，同时，强化二类疫苗销售，利用市场化竞争优势和政府资源优势系统掌控真正的中国疫苗市场。 ? 3.能够生存和发展的医药商业会改变传统的赢利模式，从薄利多销的传统模式向服务性现代商业的转变，从粗糙的经营理念向精细化管理转变，从单一经营药品向多元化转变。 美国最大的医药保健分销商MCKESSON是一家医药物流型企业。在全美，该公司除了为终端提供医药及健康产品的主要分销渠道外，还提供第三方物流及分装等增值服务。数据显示，2009年第一季度，该公司完成销售收入1087亿美元，毛利率达到5.22%，营业利润率高达1.85%。
? 4.由于国内企业药品研发能力多年来普遍弱化，短期内这种状况不会改变，同质化竞争将会持续，但未来会出现一般市场同质化竞争和国有垄断商业内同质化竞争同时出现，由于国有垄断商业的快速发展，在医药医疗市场国有垄断商业的话语权将放大，未来一般市场同质化竞争能力对比国有垄断商业同质化将会下降。 ? 5.国有垄断商业的快速发展，未来的药价会由于存在管理效率低下的医药商业霸主而变得更加高昂。 ??? 医药大市场环境的变化，未来医药行业会成为整个医药医疗供应链的重要组成部分，原来单一的产品采购供应的经营模式，将会发挥多功能作用，形成多功能模式，也就是从单一成品物流，向制药前端物流、中间物流、后端物流转化，从单一自控型资金流，向代收销售资金、垫付或预支销售资金、自控资金和供应链资金运作转化，从单向信息向全方位为前端制药后端医疗信息匹配和传递转化，从单一商业向前端制药后端零售兼并，并逐步形成联合体。未来医药商业的模式是多元的，更是竞争加强化、管理精细化和人员专业化的。 随着医药商业整体的变化，制药工业的招商策略也要随之变化，否则，就会因为落后而被医药整个供应体系边缘化，最终逐步淘汰。 那么制药企业根据医药商业应该怎样进行应对呢？北大纵横医药管理团队根据多年的制药工业和医药商业的管理咨询成功经验和对医药行业的深度研究，认为应该从以下几方面调整，以期针对性的跟随住市场变化的脚步： 1.建立商业评估体系。 由于现在医药商业的整体行业变迁，不稳定因素将会大大增加，缺失信用的商业、被迫倒闭的商业或者被收购的商业等状况会增加，这无形中增加了制药企业的经营风险和财务风险。因此，必须尽快建立起周期性的商业客户评价系统，从几个专业维度对现有的和未来即将合作的商业客户进行客观科学的评价，根据评价分数，设定风险管控阶梯。严格监管评价分数较低的商业客户，从信用额度到库存跟踪都要以每周甚至每天的维度盯紧。 A企业是一家以中药产品为龙头的制药企业，年销售额20多亿，2010年因为合作的商业拖欠和破产，有大约1亿的货款没有收回，为了避免这种恶性欠款持续发生，在无法短时间实行现款现货的情况下，A请北大纵横医药团队做了医药商业全方位评价体系，这套体系每周运行一次，根据采集的数据对合作的商业整体评价，排序，设定信用等级，根据信用等级给予不同的信用额度，A公司的发货系统和商业信用评价系统是链接的，凡是进入预警的商业评级范围，货物无法发出。经过系列的调整后，2011年，A企业货款拖欠降到了2000万，而且没有一起恶性破产拖欠。同时，由于加大了对信用等级高的商业的合作力度，销售额度也有了较大的增长。 2.建立商业客户的选择标准体系： 不同的商业客户有不同的情况和特性，所以，必须建立制药企业自己的选择标准，这样才能在未来与医药商业客户合作中寻找到更适合企业的商业合作伙伴。 2.根据风险评价结果，和评价分数较高的商业展开深度合作，增加粘性。 增加粘性的方式有很多种，最好的方式是把商业纳入制药企业的未来发展路径中来。比如说和商业建立战略合作伙伴关系，共同发展；或者根据商业自身发展需要提供更多的帮助和支持，或者为医药商业做贴牌、共同进行品牌建设等等。 3.根据医药商业的整体变化重新构建制药企业的产品体系。 未来医药商业的发展是多维度的，那么制药企业应该未雨绸缪，看清未来医药商业和零售的发展态势，在强化药品研发的前提下，多思考医药商业发展需要的产品结构。比如说未来药妆可能成为医药商业新的高利润聚集点，那么，制药企业就要尽快的构建市场和商业需要的药妆系列产品。 马应龙是专业肛肠痔疮的制造企业，随着零售市场和商业的转变，马应龙对药妆产品也非常重视，由于发展的较早，现在马应龙的药妆体系已经在国内的药妆市场占据的相当大的市场份额。 4.建立专业化的招商体系 既往的制药企业的招商体系都显得粗糙和缺乏效率，在未来医药市场竞争中，精细化管理将会成为盈利能力增强的重点，所以，提升招商专业化能力是制药企业亟待提高的一个重要方面。 锦州奥鸿原来是一家小企业，主要销售模式是招商，连续发展多年也没有形成规模，后来改变传统的招商策略，改用专业化招商模式，连续几年，销售额都在翻番。 5.和大型的垄断商业建立平等基础上的战略合作框架。 总之，在未来医药商业整体巨变的未来5年内，制药企业必须尽快的看清市场形势，从专业的管理角度入手，提升自身的管控能力、与商业合作能力、应对医药市场政策能力，产品规划能力和研发能力，营销管理创新能力等等，只有这样才能比别人夺走半步，而半步之遥，已经决定了企业的优劣存亡。
