爱华网100多年以来，中国的民营企业一直长不大，活不长，生命周期无法突破15年这个坎。直到今天，这个周期率才被万科、联想、万通等企业打破，这些企业每多活一天，都多创造一天民营企业的历史。
我一直在观察和思考，究竟是哪一些东西让民营企业的发展停下来，限制了我们的脚步？换句话说，什么是民营企业的增长极限？怎么打破这个极限？ 就我看来，民营企业发展的天花板，或者说增长极限，有四个，分别是外部环境的极限、组织的极限、商业模式的极限、企业家能力与价值观的极限。 外部环境的极限 外部环境首先要考虑一个行业市场规模与市场结构。 什么水养什么鱼，以中国电影业的例子来说，中国为何没有好莱坞，没有像派拉蒙或华纳兄弟这样的大企业？因为中国电影业的市场规模比较小，有非常大的局限性。我国每年国产电影的票房只有大约20至30亿元，正版DVD市场和进口电影营业额也只有20至30亿元，也就是说中国电影业的市场规模是60亿元左右，其中中国电影业中最大的民营企业华谊兄弟一年利润不到一个亿，但是中国房地产行业一年有3万亿元的市场规模，其中万科一年的利润大约是40亿元。 外部环境中也有体制环境的问题，电影在有些人眼中不是一个娱乐产品，而是一个宣传品。这样就会出现一些意识形态方面的管制（特别是审查制度和进入许可制度），很多电影不能正常拍摄、放映，电影公司增长自然会受到约束。 再看互联网产业，中国目前有超过6千万家互联网企业，而且大多数是民营公司，并且产生了许多像百度、阿里巴巴这样大型民营企业。所以说当市场高度开放时，交易制度非常灵活，在“篱笆”较少的情况下，这个行业会出现很多创业公司，企业增长极限也会放大，不会被轻易制约。 而政府的管制方式也导致很多企业的增长出现极限。整个的体制、制度给我们企业的增长，创造了很多模糊地带，让你没有办法增长。这使得很多民营企业自行寻求突破，黄光裕是一种突破方法，失败了；朱新礼采取的是静静等待、相信组织的方法，也失败了。 所以，就外部环境而言，你选择了什么行业，你的增长极限就受到这个行业的市场规模、市场结构和体制环境的制约，由于这类制约和影响比较多，通过打破内部的天花板，从而突破民营企业的增长极限就变得更加重要。 组织的极限 从内部来看，首先要打破的是组织的极限，一个公司到底能不能成长，组织的变革、组织的制度安排非常重要。 换老婆与换组织 曾经在三亚碰到一个民营企业老板，他告诉我，他最自豪的是他的公司在海南三亚坚持20年没倒。但是今天他的公司仍然是跟过去一样，一个皮包公司，就两人，报表也没有，然后也不知道真正的股本金在哪里。天天贷一批款，陪两天领导，钱就没有了，再去借一笔款，又陪几天局长。他们公司的组织形态，跟20年前公司最初成立的时候没什么区别，也就没有什么本质的增长。 有意思的是，前段时间在上海作一个电视节目，让嘉宾们说一下改革30年来自己的变化，其中一位嘉宾就说，我没有什么变化，就是换了四个老婆，其他的全没变。他还感叹，这几十年最大的一个教训，就是没有人能靠得住，自己换了四任老婆，都没把公司搞好。今天他公司的形态仍然是个体户。另一位跟他一样老资格的标志性人物柳传志，组织的衣服换了四五件了，从国有民营到变成香港的有限公司，接着上市，变成股份制有限公司，再变成一个跨国性组织，到现在还在研究还在变。 很多民营企业在不同的发展阶段，如果没有适时地让自己的组织制度发生变化，没有引进新的资本和创造新的更好的治理结构，没有引进专业团队，这个公司就不会成长。从我自己来说，万通从最早到现在也变了五六茬儿了，接下来还在变。因为资源的配置环境与方式在发生变化，人才配置发生变化，和社会的关系也在发生改变。 组织构建的不同也带来完全不同的企业家生活状态。很多创业的民营企业，老板每天都很忙，忙着抓销售、抓管理，事必躬亲。我认识一个房地产老板，总共没做几个项目，已经累得昏天黑地。相反的例子是万科。王石从零开始创业，经过25年，万科成为世界上最大的住宅开发公司，在32个城市有170个项目，但你看看王石，多自由，几乎征服了世界上所有的高山。 这就是差异，组织建设的差异。 民营企业的组织演化路径 回过头来看，我们过去三十年里，民营企业的组织发生了哪些变化，是哪一些组织制度的变化使这个企业能够有快速地成长，而打破增长的极限？ 民营企业内部组织变革大概有三个阶段。 第一个阶段是在1993年《公司法》出台以前，民营企业的主要组织方式是参考江湖组织。但江湖的组织方式有两个问题无法解决，一个是江湖组织有进入，无退出的机制；另一个是没有办法程序化地更换一把手，只能通过非常规方式，所以民营组织的江湖时代充满了血腥。此外，1993年以前民营企业很多问题都没有好的办法解决，比如激励问题，所以民营企业就长不大。 到了1993年以后有了《公司法》，企业就可以是建立在契约关系和股东关系上的受法律保护的经营组织。每一个企业都面临着一个巨大的挑战，就是怎么样把兄弟变成股东。如果在这个关键坎儿上企业没能完成这样一个组织变革，你的极限就到了。凡是由大哥变成了董事长，由兄弟变成了股东，这种民营企业都活过来了。 1999年十六大又规定，混合经济是中国未来市场经济的主体。从市场资源配置的效果来看，单纯的民营和国营都容易出问题，民营的问题是有动力无约束，动力表现为贪婪和冒险，最终走向疯狂，而国企反过来，有约束无动力，约束导致懒惰和贪污，而混合所有制能够把两种制度的好处结合起来。这一时期，一些民营企业开始引进国企入股，变成混合经济，既受到保护国有资产的这套制度的保护，顺便把民营资产也保护了，民营企业的动力既帮助民营挣了钱，也帮助国营挣了钱，这样就平衡了一个企业的所谓产权性质。
2001年以后，中国进入了一个新的互联网时期，进入新的经济时期和创业时代，这个时候社会制度发生了很大的市场化改革，国企的改革又让出了巨大的市场空间，民营企业进入现代公司治理结构时期，标志性事件就是亚信引入风险投资，并且成功上市。 从江湖时期，到中国的土公司时代，再进入到现代公司的科学治理阶段，民营企业的增长极限逐步被打破。 塑造企业价值观 为了提高组织效率，组织变革也需要一直进行。怎么变呢？有两种方向，一种是宗教组织，一种是特种部队。 作为一种组织形态，存在时间最长的是宗教。宗教都有四件法宝：一个无所不能让人敬畏的神，一个故事加一本浅显易懂的经，一座集中学习的庙（或者教堂之类的东西），一群以培训为事业的人（比如传教士）。 宗教这种组织表现出很多优势：第一，扩张成本很低，各地盖庙不要总部花钱，各地自己建啊。第二，它没有品牌总监，没有一个宗教说有个品牌总监，但品牌形象极其一致。第三，没有很明晰纪律的监督机构，宗教的监督机构是来世，没成本，不养人的，但效果极佳。最后，品牌的美誉度无限，投诉为零。你求观音求子，最后生了个女儿，你去把观音砸了？没有，你又给观音捐笔钱，回家再生。 宗教就做了一件事——培训。不管地下教会，还是公开的教会，每天都在一起交流学习心得，就学习一本书。几千年来就干培训这件事儿，成本就低了。从组织上来分析宗教，它就是用分散的分子状态存在，用价值观来协调，成本各自承担。这种组织行为成本低、见效快，而且经济效益特别大。
比宗教次一点的组织就是大学，大学的品牌也没人投诉。学校也是培训机构，学校的美誉度也很好，投诉也是零，没有一个人说自己犯法是学校教坏的。
所以从这个角度来看，像宗教组织一样培养企业的价值观，并协调企业的行为和业务，像学校一样系统教育培训自己的员工，企业的组织还可以有巨大的提升空间。 我最近一直研究这些事，专门去阿里巴巴，跟马云交流，听阿里巴巴讲他们怎么创造阿里人，我也全世界去看，包括去耶路撒冷。于是，我们决定从2010年开始KPI考核改变了，30%是财务指标，40%是价值观的指标，考核价值观就是培训，还有30%是其他。 像特种部队一样建设后台系统能力 特种部队的组织形式也很有意思。“98226;11”之后，世界军事变革的方向都变成了特种部队化。打了六年的伊拉克，美国死了四五千人，而打下阿富汗只用了123个人。 如此高效的组织效率是怎么出现的？ 在以前的战争中，整个的火力成本、弹药的成本80%都是虚耗掉的，只有20%是打到敌人。为什么？因为找目标难。现在倒过来，20%成本（弹药）准确击中目标，80%的成本用来找目标。在阿富汗打仗，三个人一组的特种部队，后台支持系统的成本是五千万美金，包括各种通讯系统、情报收集系统、火力计算系统等等。特种部队给我们企业组织的启发就是，除了一流的市场执行能力，还要有系统的、强大的后台支持系统。后台是什么呢？是系统产品研发、服务、品牌和员工训练。 民营企业的组织变革永远不会停止，要通过变革来不断地提升发展空间，创造新的无极限发展。 商业模式的极限 民营企业的另一个极限是商业模式的极限，不同的商业模式实际上就决定了公司能长多大。比如你的商业模式是零散开餐馆，就总做不大，但改成麦当劳的连锁经营的方式，就有很大的市场空间。 以房地产行业为例，房地产的商业模式大体上分成了三种：最早房地产普遍的商业模式就是“地主+工头”，以土地储备为能力，企业通常由建筑公司转型而来。美国20世纪二三十年代这样的公司很多，一定阶段也能做得比较大，但无法持续。 随着工业化、现代化、包括一部分金融市场的改变，出现了第二种商业模式，叫“厂长+资本家”，注重产品的开发能力和资本能力。特别是美国和日本的住宅公司，今天的万科就是代表，市值1400亿元，是目前世界上最大的住宅开发公司。 现在，纽约房地产主要的商业模式是“导演+制片”的模式，主要的市场也从住宅转向商业不动产。美国最大的住宅公司市值最高时期达到120亿美金，同期最大的商业不动产公司的市值接近400亿美金。 “导演+制片”怎么来做房地产呢？先看看张艺谋是怎么做电影。 张艺谋做电影有3笔收入。一笔是权益金，这是干股，比如《印象刘三姐》，这个演出一年收入在2到3亿元之间，张艺谋的权益金据说是5％，大概是1000多万元，年年都有；一笔是导演费，并且整个拍摄全部由张艺谋来组织；最后一笔是超出约定票房部分的票房分成。 就算这样，投资人要投给张艺谋的钱都已经排到3年后了。为什么？因为张艺谋或者冯小刚这样的导演，总让人对他们有期待，好或者不好都是期待，具有稳定的购买人群，这是最厉害的。 在这个游戏里面，版权不是张艺谋的，投资也不是张艺谋的，但按投资回报率来看，张艺谋挣的钱最多，而对于投资人来说，给张艺谋拍，也是最有保障、回报率最好的做法。 房地产的“导演＋制片”模式也是如此。 一块地，5个人做有5种投资回报率，给最有运营能力的人做，这个人拿走很多钱，可留给投资者的也多。在中国未来的房地产市场，土地变得越来越不重要，房地产的商业模式将演进到靠能力、靠品牌来挣钱，不是靠土地来挣钱。土地是个空间生意，比如纽约发展了200年，到现在还有土地，为什么？很简单，500米高度以下的建筑已经成为常规技术，空间容量呈几何级数增大。另外，一些旧建筑在价格上涨时也完全可以进行重建。美国单一个曼哈顿就有很多家房地产企业在反复折腾。 IT行业也很有意思。IT行业中的制造业，比如PC，利润可能只有2％左右，而网游的毛利润是80％。前者对成本非常敏感，边际利润很低，而后者一个服务器增加上百万用户，边际成本几乎为零，但边际利润极高。因此，从商业模式上讲，前一种再大也有极限，而后一种企业的增长几乎是无极限的。 这就是商业模式在一个行业里的反映。我们必须要高度关注自己所在企业、所在行业的商业模式是不是给你制造了一个天花板，让你不能够突破，妨碍你成长为一个好公司和大公司。 企业家能力与价值观的极限 现在的民营企业，大部分还是第一代创业者，企业家的能力对于这个企业实际上设置了增长极限。 有些东西是历史和环境造成的，比如柳传志和前面讲到的那位海南企业家就是两个极端。柳传志父亲是律师，本人是西北电讯工程学院毕业，长期在军工和科学院系统工作，这样的背景下，柳传志作为企业家的能力很强，人在北京，信息渠道又很通畅，进行组织变革有天然的优势。而另一位企业家在一个不大的城市，小学文化，自我持续学习的能力也不突出，这就限制了他做大。所以这位企业家已经成为一个历史化石，而柳传志的故事一直延续到今天，并且还在继续。 不论是哪个企业家，都有自身的局限性，只有不断突破自己的能力极限，才能突破企业的增长极限。最近我请了一个北大的应届毕业生做我的特别助理，为什么呢？我要他天天跟我在一起，让他帮我研究问题。缩小我和80后、90后的距离。我经常问他，这件事情你们怎么看？我保持所有的观察、所有的词汇系统、所有思考问题的方法跟这个社会是同步的。至少做到同步，如果能够再进一步，看到别人看不见的地方，在市场的不确定性中找到确定性，那么你就可以站在未来安排现在。 同样，组织的变革、商业模式的创造、包括对外部环境的选择都离不开企业家的个人能力，这也对民营企业家不断突破自身的能力极限提出了很高的要求。 在企业家的能力之中，除了商业能力，价值观也是一种能力。有些民营企业家的商业能力非常突出，企业做得很大，发展很快，可是企业和企业家却并不受人尊敬，给企业发展带来负面影响，甚至有猝死的可能。而像柳传志、王石、马云这样的企业家不仅个人受人尊敬，也给企业的发展带来了道德力量。 万通也有这样的体会。当时天津泰达选择入股万通的过程就是一件很有意思的事情。国有企业进入民营企业做第一大股东是非常谨慎的。泰达为什么能够进来呢？其中有一件小事情起了不小的作用。泰达发现我们从1993年创办这个企业开始，每年都有公开的年报，印得跟香港上市公司是一样的。就这样一点，让我们后来跟别人合作变得很简单，因为一个民营企业能够每年公开你的财务信息，你肯定就不干坏事。所以我们的做法和现代公司治理结构当中的财务透明，信息披露的规范，无意中吻合了，就造成了我们今天能够顺利地跟很多方面合作的一个重要原因。 我们很多民营企业经常是只注意金钱，不注意贞操，守住贞操牵扯到生死存亡，必须要高度重视。贞操是什么呢？就是价值观。我最近一直在研究中国本土企业的贞操路线图，发现越往北贞操越重要，钱越不重要，越往南，钱越重要，贞操越不重要，这是个别南方企业容易犯事的一个原因。 中国民营企业要研究我们自己和社会道德、制度、法律、习惯之间的关系。我们应该坚守自己的贞操，第一，不争论，不讨论；第二，不要太舒服；第三，适当地降低增长速度和效率；第四，不要幻想用钱能买回贞操。只有这样，我们才能活下来，突破民营企业的增长极限。
