爱华网点评：该回头时要懂得回头，否则，越走道越黑。 11．试图上下通吃。春兰空调曾经位列国内空调三甲，很长一段时间内在国内雄居重要位置。在辉煌时期，或许是不愿看着经销商从自己手上赚取大把的钞票，春兰空调自己投资建起了渠道。同时在上游，春兰空调也自己投资建起了诸多零配件工厂。后来，春兰还把售后服务也全部收回交由自己做，整个产业链条看起来无懈可击，环环相扣。然而，就是这样的举动最终成了春兰空调衰败的转折点，迄今，原先风光无限的春兰空调已经沦为了二线品牌。 点评：有钱一起赚，做人也如此。 12．以理想模式算商业账。通常在一些公司或产品的介绍上，都会出现类似的一段话：如果全中国每个人都消费一件产品，那么市场有多大等等。事实上，这样的理想模式在实际商业操作中，根本不能成立。而以此指导思想做事，其失败也可想而知。 曾经红极一时的智慧鸟玩具出租连锁公司便是一例。该公司的伟大理想是，在全中国开一万家玩具连锁店，其理论根据是：全中国的儿童若1/10为目标消费对象，那么足以支撑一万家智慧鸟店。事实上，这个根据理想主义推断出来的商业模式更多的只是个伪商业模式，根本无法兑现。
点评：理想主义，可以忽悠别人，但不要忽悠自己。 13．当竞争对手们逐步消失。有一天，当企业发现，身边的竞争对手，突然间一个个都消失了。这个时候，也许企业不应该沾沾自喜，而更应该警惕地觉察到，也许，这就是行业衰退的征兆。反过来，这个时候，你是否就要考虑企业及早转型？ 点评：大多数的时候，我们都是沾沾自喜的。 时珍阁4个死兆 “我所做的一切看起来都没有错，甚至没有决策失误。时珍阁之所以倒掉了，在于我们忽略了企业的隐患，事实上这些隐患已经表现出了一些明显的征兆，但我们还是忽略了。”著名医药企业、原时珍阁掌门人甘奇志在企业垮掉后，发出如下感慨。 时珍阁的前身为重庆时珍阁医药科技开发有限公司，创建之初，主营业务为医药批发。 刚刚组建的时珍阁一踏入医药商业市场，立刻就遇到了全国医药市场体制的一次大变革，原先计划经济体制正逐步解体。 此时，一部分敏感的民营医药企业预见到，拥有药品进货自主权的医院势必成为药品销售的主渠道。刚刚诞生的时珍阁立即转向，为了铺设覆盖医院终端的销售网(业界称之为“医院纯销”)，公司几乎投入了全部精力。 在医院纯销市场90%以上的份额皆被国有医药商业公司所垄断的情况下，经过努力，时珍阁还是成功地打入了这块市场，并在随后几年中保持了稳定的业绩增长。 然而，民营药企在经营行为的诸多不规范，让医院屡屡感觉“与民营药企打交道麻烦太多”。不久，民营药企千辛万苦建立起来的医院纯销市场，开始逐渐萎缩。时珍阁又不得不谋求再度转向。 解读：医院的举动，其实给出了一个信号，那就是企业更应该提身自身形象，完善服务体系，这才是企业立身的根本。 这一次，时珍阁转向了药品零售领域。 2000年，在国家政策不允许民营企业新办药店经营证照的情况下，时珍阁陆续在本市高价收购了十几家个体药店，从而曲线进入药品零售领域。 此时，重庆本土的和平药房、桐君阁大药房两大国有医药公司，已经优先获得了连锁经营的资格，抢占了主城区药品零售的“黄金口岸”。时珍阁从一开始就“输在起跑线上”。 经过3年的漫长等待后，时珍阁终于在2002年等来了可以设立连锁药店的政策许可。为了尽快占领市场，时珍阁在重庆率先搞起了药店加盟。此举一经推出，立即受到了市场追捧。短短1年多的时间里，时珍阁加盟店的发展就超过了300家。 至2003年，时珍阁当年销售额突破了10亿元，公司员工超过了2000人，连续5年稳居全国药店连锁30强，达到了最辉煌的时刻。 就在这期间，命运又给时珍阁开了一个玩笑。 从2002年开始，重庆放宽了对民营资本进入药品零售业的限制，猛一下，重庆的民营药品零售企业遍地开花——到2003年，重庆稍上规模的民营医药商业企业，都涉足了连锁加盟，到了无店不加盟的地步！ 混乱格局开始出现，各连锁公司为抢夺加盟者，胡乱杀价、免收加盟费、价格战等无所不用其极，深陷其中的各医药企业叫苦不迭，深受其苦。 解读：应该说，连连的混战和竞争无序，已经给企业提出要求，企业更多地需要找到稳健的盈利模式，在消耗战中站稳脚跟。同样，政策经常发生着变化，也要求企业，在下一个决策前，更应该小心翼翼、以静制动为宜。 受形势所逼，时珍阁在重庆率先终止了加盟，转而把医药物流配送作为新的利润增长点。 作为重庆民营医药公司打造的首个医药物流项目，时珍阁医药物流配送中心面积超过2万平方米，全程采用计算机管理，是当时西部地区规格最高的现代化医药物流中心。 按照时珍阁的计划，此医药物流配送中心建成后，可对多种业态———诸如医院、医药公司、药店、超市等实施药品配送，同时对上游医药工业客户提供在渝的第三方物流服务。其发展目标是：头两年在重庆达到20亿元的年销售额，然后逐步向西部地区扩张，力争在整个西部的年销售额达到50亿元至80亿元的销售额。 这个寄托时珍阁巨大梦想的物流配送中心，耗费了逾亿元的资金，但此时，时珍阁已没有太多的钱了，绝大部分都是银行贷款——这无疑是在进行一场豪赌。 解读：在形势不够明朗、对未来方向不能够清晰判断的情况下，将企业的发展寄托于未来的盈利上，从一开始就是一种不利的征兆。 在这场市场豪赌中，时珍阁再一次饱尝了苦涩的滋味。 就在时珍阁进入医药物流后不久，本市又有多家医药公司跟进，并纷纷用更低的价格吸引客户进货。重庆医药商业领域的新一轮恶性竞争又开始了。在这样的夹缝中，时珍阁进退维谷。 建好后的时珍阁医药物流中心既没能实现原定的5%毛利润，也没能达到年销售额10亿元的盈亏平衡点，最高时仅有7亿多元——物流中心一直处于亏损状态。 为了力挽狂澜，处于生死一线间的时珍阁再一次作出了“进军新业态”的选择：涉足医药制造业。 解读：此时，企业更应该好好总结和反省，明确自身有限的资源能做什么，以及企业的发展方向在哪里。这比盲目又进入下一个领域更为重要。 2004年3月，当同行们在医药物流配送业激战正酣之时，时珍阁又闪电收购了一家中成药制药公司——重庆多泰制药公司。 药厂收购后，按照药监部门规定，还必须通过GMP认证。为此，时珍阁花费了上千万元。同时，时珍阁又进行了厂房改造，又花去了几百万元。很长一段时间内，药厂依旧处于投入阶段。 此时，时珍阁已经没有太多的机会了。 2005年，重庆天虹志远医药公司、重庆麦克集团等民营医药商业企业相继破产，行业爆发了空前的信任危机。危机下，众多上游药企受到损失，他们开始对重庆民营药企执行新的结算方式——现货现款。银行此时也收紧了口袋，过去主要靠信誉贷款的时珍阁，转眼就陷入了只还不贷的困境。 半年过后，时珍阁资金链彻底断裂，这个曾连续5年稳居全国药店连锁30强的民营药企标本，最终消失在人们的视野中。很戏剧的是，最终盘点，这个一直殚精竭虑、勤学上进的企业，资金缺口竟高达3亿元，成了同行中受伤最惨、付出代价最大的“牺牲品”。
