爱华网国有企业因为得不到明确的权利界定，没有完全的经营管理权，因此只能把重点放在“监督”和“奖惩”。民营企业权利界定清晰，权利行使充分，将“确权”和“放权”运用到精妙 博宥投资管理集团战略发展部 秋明 改革开放三十年，一批草根中国民营企业，从起初生产单一产品的作坊式工场，逐渐成为某一行业的领军企业，最终发展为业务涉及多个领域的多元化企业集团。但这些企业几乎都面临这样一个问题：企业到底应当确立什么样的管理原则？是走有如IBM、GE那样的集约化管理模式，从完善公司治理结构、组织结构、流程运营、信息优化入手？还是采用粗放式的管理，仅以目标结果为导向？ 这个问题的答案多种多样。但无论怎样的管理模式，都有一个核心原则：确权、放权、监督、奖惩。 确权：清晰权利边界 一个清晰完善的企业管理与运营制度当然有用。但实践中，许多规章制度执行起来大多无果而终。如果没有一个清晰的权利界定，所有的后续完善，都只能是在错误的道路上越走越远。不同的权利界定，隐含着不同的激励与约束机制，诱导着不同的经济行为，也必然导致不同的结果。 曾经的人民公社制度，试图用有组织的劳动、机械化的生产、大规模的土地要素投入来提升生产的效率和产出。组织上“三级所有，队为基础”，以生产队作为基本核算单位；管理上“指标分解，逐层下达”，有明确的任务目标；监督上有设计精巧严密的“工分制”，将不同劳动以统一的时间来衡量，按照一定的系数折算成工分。制度的结果，是粮食不够吃，所有人都要实行配给。 可实行土地承包制后，劳动的组织没有了，机械化生产没有了，粮食却多得吃不了。地还是那块地，人还是那些人，只不过是把土地的权利界定到个人，结果却为何如此不同？
问题的关键就在于，你要他承担后果，就必须给他一个清晰的权利。人民公社如此，企业集团也不例外。一些多元化集团手伸得太长，对子公司业务介入过深，到了年度总结时，却发现子公司拒绝对业务后果承担责任，陷入相互指责的僵局。 再观察改革开放以来中国民营企业的成长，大家会发现一个普遍性的规律：国有企业的计划、组织、运营和监督体系相对完善，以过程管理为导向；民营企业管理粗放，完全以结果为导向。可几十年下来，国有企业在几乎所有充分竞争的领域都败在管理粗放的民营企业手下。为什么？ 原因很简单：国有企业因为得不到明确的权利界定，没有完全的经营管理权，因此只能把重点放在八字原则的后四个字，即“监督”和“奖惩”。民营企业权利界定清晰，权利行使充分，八字原则的前四个字“确权”和“放权”运用精妙。 一个清晰合理的权利界定是取得最佳绩效的前提和基础。具体到多元化企业集团，权利界定的核心是分清集团和子公司各自的权利边界。 不同的规模，不同的业务构成，不同的多元化程度，必然就有不同的权利界定方法，但并非没有一定之规。这个所谓的“规”，就是作为集团，其核心任务是提高资源的配置效率，力图将整个集团不同的要素以最合理的方式配置起来，发挥最大效果；而作为子公司，其核心任务是提高生产的效率，将配置来的资源充分利用，有多大投入，就要创造多大的产出。 简单地说，子公司是劳动者的角色，给了我生产资料，由我来决定生产，由我来对生产的后果负责；集团是组织者的角色，给了你生产资料，如何生产我不管，但生产的结果由我来评价。 放权：降低组织成本 企业之所以能够在社会上存在，就是因为它内部的组织成本低于市场的交易成本。反过来说，一个内部组织成本高于市场交易成本的企业，终将消亡。 集团对子公司的控制关系，与人民公社对农民的控制基本相同。事实上，组织成员对自己付出努力的程度是非常清楚的，他拥有信息优势，而集团对此无从得知，或者说要了解这些信息所需付出的成本（监督或计量成本）变得惊人，甚至极不经济。 例如，在土地包产到户之前，为了防止农民的偷懒行为，不仅要有一个严密的工分计算体系（绩效考核），还要有一整套与之匹配的监督体系。但完全的监督是不可能达到的。 假设一个公社有1000人，用500个监督者每时每刻去监督另500个生产者，就能实现完全监督吗？不，我们还要防范监督者本身的偷懒行为。因此我们还要再派一些人来监督那些监督者。最终的结果是：300人用于生产，700人用于监督和再监督。监督所产生的边际效益因为监督成本的不断上升而不断递减。 当土地包产到户之后，组织者不需要再支付监督和组织的成本，因为每一个人都成为了自己的监督者，都能够从自己的劳动中获取超额收益。也就是说，1000人中就有1000个生产者。 固然，相对于农业生产而言，工业生产的可控性更高，在严密工业分工的基础上，通过集中化、标准化、专业化、规格化的方式进行组织，并可以在此基础上相对准确地进行劳动计量和评价。但这是在子公司层面完全可以自主决定的事项，除非集团能够保证自己比子公司更了解它的生产，否则就应当放手让权，尽可能地节省，而不是增加企业的组织成本。 更确切地说，多元化集团应当尽可能减少对过程的监督，而把重点放在权利的界定和结果的考核上去。 从下图中我们可以看出，从事单一产品生产的企业，如果要进行多元化扩张，一般比较成功的模式是采用“同心多元化”或“相关领域多元化”的方式。之所以要采用这样的模式，是为了尽可能压低同时从事多项业务时的组织成本。 对于企业而言，如果要进入一个新的领域，就必须支付相应成本。而这些突然追加的成本，可能大大削弱企业在竞争中的成本优势。 在“同心多元化”中，企业只不过在现有的业务范围内，追加了新的产品，边际产出可能远远大于企业组织成本的边际投入。 以多元化扩张最为成功的中集集团为例，企业在干货集装箱生产达到一定规模后，开始生产冷藏集装箱、罐式集装箱和折叠集装箱，充分利用原有的采购、技术、生产和销售渠道，虽然追加了一定的技术和资本，但产出远远超过企业自身的投入。在这种情况中，企业的管理仍然是一个点，组织成本增加不多。 在向道路运输车辆制造和其他产业扩张，也就是“相关领域多元化”时，中集集团完全采用收购的方式，力求将学习成本降至最低。同时尽可能提高采购、生产、研发、品牌和销售渠道上的协同效应，不过多投入更高的成本。在这种情况下，企业的组织运营已经不再是一个点，而是由若干个点组成的三角，三角中所包含的是对旗下各个企业进行管理时所必需的组织与沟通成本，三角形的大小，表示的就是多元化集团组织成本的高低。 很明显，相关多元化企业集团的组织成本要明显小于非相关多元化企业集团的成本。这也是为什么许多非相关多元化集团最终崩溃的原因。 多元化集团大到一定程度，控股公司模式几乎是必经之路。这时集团对企业的控制完全在董事会层面，几乎不插手子公司的运营。 例如，联想控股旗下的联想集团、神州数码、盈科智地、联想弘毅和联想投资各有分工，各自独立运营，联想控股只参与重大事项决策，不参与具体业务运营。事实上，面对如此庞杂的业务，柳传志必须在监督个体运营和组织成本降低之间做出一个取舍，而他选择了后者。 监督： 降低信息沟通成本和犯错概率 没有监督的权利必然导致滥用，几乎所有的企业都知道这一点，也正因为如此，许多多元化集团热衷于不断完善对组织成员的监督，正如人民公社不断完善工分制度一样。 监督是有成本的，有时甚至大到了不可想象的程度，以至于创造出的监督制度事实上根本不可能得到执行，但企业家往往归咎于制度执行不力。因此，把精力放在对结果的考核，比把精力过多束缚于对过程的监督，往往要起到更直接的效果。要把组织成员的隐藏行为了解清楚，还不如自己直接去经营好了。 监督也有自己的原则，主要表现在三个方面：手伸多长？手要多大？采用什么手法？ 手伸多长与权利的界定相关。一旦集团确定了与子公司的权利边界，剩下的事只有两件：什么事情要让我知道，什么事情必须经我批准。 手要多大，讲的是什么错误绝不能犯，什么高压线绝不能碰，如果犯了，就一定会有大嘴巴子抽你。 监督的手法，大概不外乎这几种：汇报、抽查、定期检查、指标跟踪和进度跟踪等等。手法多样，但运用之妙，就完全存乎一心了。 奖惩：制度安排的后果评价 有了好的制度，并不意味着一定就有好的结果。对组织成员的绩效考评，其实就是对制度本身的评价。 我们说，管理并不完善的民营企业之所以能够有大的发展，完全是因为将重点放在了清晰的权利界定和对权利后果的考评，而节省了对过程进行监督的成本。 关键的第一环和最后一环做好了，中间完全可以由组织成员自己来做，如果你做不好，就换一个能做好的人来做。集团的任务是配置好人的资源。做不好，是人力资源配置出了问题，立即改正就可以了，并不需要我们告诉他做什么，怎么做。如果是这样，还不如我们自己做好了。 如此一来，问题就来了：如此多的产业，你做得过来么？
