爱华网作为集团公司，其管理框架和管理模式从计划经济向市场经济的变化，体现在财务管理上就是“小财务”与“大财务”的区别 市场经济发展提出的资源集中优化和规避竞争的风险性，对控股型企业集团公司来说，对传统的财务会计工作提出了新的挑战，要求它深入到下属企业管理的各个环节，参与管理、控制和决策。因此，作为控股型企业集团公司的财务总监必须要有从“小财务”向“大财务”模式转变的观念，为集团实施深入监控、有效决策、开源节流、能挣会花，做好服务，提供支撑。 “小财务”与“大财务”区别 作为集团公司，其管理框架和管理模式从计划经济向市场经济的变化，体现在财务管理上就是“小财务”与“大财务”的区别，集团如是行政管理型公司，企业的经营决策权在具体的企业手中；如是决策控制型集团公司，则企业的决策由集团统一考虑，并进行必要的优化，同时提供信息、人才、资金、资产等多方面的支持。其具体的构架如下图： “小财务”对应传统的行政性集团公司，企业财务主要是做好对下属企业上报的财务报表进行统计，参与对企业的考核，审批企业上报的各项工作等，是被动性接受下属企业的财务信息。 “大财务”对应决策控制型集团公司，企业财务主要是做好对下属企业的经济运营、财务收支进行必要的监控，优化集团公司的筹融资方案、税务政策，对集团的资产运作、资本运营等提供财务决策支持，是主动性接受下属企业的财务信息，为集团的发展创造条件。 “小财务”转向“大财务”的建议 具体到模式转变的思考方面，公司的财务总监主要应考虑核算准确、控制到位、分析透彻、理财有道、管理清晰，全面提升集团财务系统“价值创造”的能力和地位。 第一，是核算准确问题。“大财务”对集团各企业财务核算的总体要求应是：重点做到标准化，“横平竖直”。目前国内的控股型集团企业，大多是国有企业转变的，由于资产剥离、整合的不充分，除主业外，其下属企业包罗万象,从事的行业千差万别，从财务核算角度考虑，必须使企业的核算做到准确，确保各项数据具有横向可比性，纵向对比性，则需集团对企业的核算规则出台能使各方面都能接受的核算方式。 各企业内部的财务核算需做到纵向三标准：成本构成和分摊、各种收入确认、各种非生产经营收入、支出，由集团制定统一的核算标准，强行推广。“横平竖直”是集团总部解决下属部分公司随意调节、信息失真的关键。 第二，要分析透彻。“大财务”的分析要从“面”向“点、线”渗透。财务分析从报表的编制出发，抽取各项数据，集团公司从目前对“面”上的分析，即各单体企业的经济数据分析以及对板块企业的集中分析，需进一步向“点、线”渗透。“点”上，主要分析企业的产品单耗、装置毛利，“线”上对企业的人工费、修理费、采购、销售等线条进行详细分析。特别是对亏损单位、产品要打破砂锅问到底，分析其具体的亏损原因，针对原因，分析判断企业的存续、产品的生产的可行性。 按照建立现代企业制度的要求，“大财务”需建立、细化对标体系。变企业自身纵向比较为与标杆企业横向比较并举。财务分析是为了找出问题，优化完善企业的运行水平。 第三，是控制到位。“大财务”的管控模式，要求建立必要的工作制度和工作方式，下发企业执行，特别是关键地方要有高压线和保障线。财务监控要体现集团公司的管理能力，可借鉴安全生产领域的“安全生产禁令”,相应制定财务工作禁令，控制企业在资金使用上的随意性。 “大财务”的管控，技术配置一定要上去。集团管控要有一定的技术手段，财务原始数据的归集，是分析判断的最直观方式。集团需建立数据收集的软件报送模式，达到数据直通、流程直通、辅助决策，防止判断过程的“盲人摸象”。需建立标准化任期考核体系从集团加强管控和发展要求，对企业设立标准任期强制性目标。 第四，要理财有道。集团公司可通过资金集中，进一步减少为银行打工的现象。集团公司借助银行的资金系统，通过完善集团内部资金集中平台，互通有余，压缩全集团各企业的资金存量，降低借款资金数量，可进一步降低财务费用支出。 “大财务”管控模式可建立多元融资渠道和结构。集团公司利用资产规模大、资金流量充沛等优势，除向银行借款外，发挥资金市场在资产配置上的功能，可探索发行短期融资券、企业长期债、中长期票据等，研究进行集团内的票据池管理；利用政策考虑集团外汇额度通用的可行性等。以便在通胀来临时，锁定资金风险和成本，为集团的全面发展创造良好的资金条件。 根据企业的资产优质程度，对资金资源分配可以“不公平”。借鉴上海高架“申”字型模式，对优势企业在资金、财务政策等方面优先倾斜，及时解决各种问题和障碍，鼓励其在“快车道”上加速发展。可充分发挥全体财务人员的主观能动性，在各项财税政策里“掘金”。积极研究相关财税政策，通过与专业技术人员的共同努力，对工作中涉及的税收问题，减轻和降低税负，用活政策是集团的一种能力。还需考虑到证券市场和资产市场的协同效应。 第五，要管理清晰。“大财务”模式成功的关键在人。加强对财务人员队伍的建设和管理，提高进入门槛和设置退出门槛，可进一步改善现有人员结构。 目前对于控股型集团公司来说,需通过大胆使用人才，培养人才，多渠道引进人才等方式，对财务人员队伍进行重构，以符合“大财务”管理模式的需求。 财务管理结构要疏通。结合控股型集团公司“决策中心”、“资金中心”、“利润中心”的定位，学习银行的“前台、后台”管理制度，企业作为财务工作的前台,主要做好数据采集、处理、初步加工；集团作为财务工作的后台，主要做好数据归纳、深层加工、监控等工作。 企业的变革，引导企业管理的变革，更要求企业财务的管理模式适应新形势的需求，“小财务”向“大财务”模式的变革，在当前经济全球化的大环境下，显得尤其迫切。 作者系上海华谊(集团)公司财务总监 责任编辑：李魏晏子 管理者的代理成本 杨蓉/文 管理层与股东的利益分化使管理者往往通过持有大量现金的方式来追求个人目标 2009年7月15日，中石化原总经理陈同海因受贿1.9573亿余元，一审被判死缓。公开资料显示，陈同海单笔最高受贿金额达1.6亿元，创建国以来单笔受贿金额之最。每月交际上百万即意味着他日均挥霍公款4万，管理者的这种“额外津贴”与在职消费直接反映了管理者的代理成本行为。 管理者代理成本问题凸显 在所有权与经营权相分离的现代公司治理中，由于企业各利益主体之间信息的不对称和契约的不完全导致了委托代理关系下的代理成本问题。有专家提出，当公司拥有较多的自由现金流量和较少的投资机会时，管理者可能会对使公司成长超过最优规模或对净现值为负的项目进行投资，此外，持有更多的现金可以使管理者免受来自外部投资者的纪律约束从而为自身牟利。 管理层与股东的利益分化使管理者往往通过持有大量现金的方式来追求个人目标，牺牲股东的利益。因而，增加管理层持股和公司治理的外部监督等措施是提高经理工作努力程度、减少过度投资的有效措施，否则管理者可能会以增加在职消费、额外津贴或非理性投资（如避免较高风险的投资项目、盲目扩大企业规模）等背离股东利益的方式带给企业较高的代理成本。 管理者代理成本行为可以用管理者额外津贴消费和公司经营的效率直接进行反映，理论界普遍使用管理费用率和总资产周转率来衡量代理成本。由于管理者经营决策行为并不是“黑箱子”，在不同股权结构下企业各个利益相关者权责分配的不同，管理者对企业各项经营决策（主要是理财决策）的制定和实施也就不同，最终体现在代理成本的差异上。 笔者通过实证分析后发现，不同股权结构下企业的理财行为存在差异，即不同股东对企业理财决策施加的影响和作用不同，管理者的代理成本行为也就不同。在不同股权结构的制约下，管理者的代理成本行为是通过对各项理财决策的影响实现的，企业现金持有水平和理财决策在股权结构与代理成本间起着传导作用。国有控股上市公司的代理成本主要表现在企业资产的管理效率上，而法人控股上市公司的代理成本主要表现在管理费用的开支上；也验证了股权分置改革对企业治理效率的改善作用。 降低管理者代理成本的路径 有效的、激励性的企业管理者薪酬制度的建立实质上面临着如何将代理成本显现化的问题。从国有企业改革与发展的角度,建立有效的结构多元化的管理者薪酬制度是必然的选择。即使在国外现代公司制企业中,“在职消费”问题也不是彻底解决了,只是进行适当控制而已。具体控制措施包括： 第一，优化股权结构和改善投资者构成。股权结构是公司治理的基础, 上市公司的股权结构特征在很大程度上影响着公司治理机制作用的有效发挥。股权分置改革后,上市公司股份全流通,消除了股权流动性的差异,非流通股和流通股真正实现了同股同权,非流通股的资产价值不再以账面价值体现,而取决市场价值,公司股价的波动成了股东们共同关注的对象,所有股东之间有了共同的利益目标和衡量标准。同时, 目前我国以投资基金、证券公司, 社保基金、保险公司及QFII等为代表的机构投资者发展相当迅速, 股权分置改革将为他们以多种方式参与市场投资创造更加有利的制度条件, 这将大大改善我国证券市场的投资者构成, 形成真正成熟的专业化的投资者队伍。有效调整股权集中度和股权制衡度，优化股权结构，是降低我国公司代理成本的有效途径之一。 第二，建立健全管理者激励机制。激励机制是企业发展的动力，其目的是实现激励相容，鼓励公司管理者在追求自身利益的过程中充分发挥经营管理的积极性，充分发挥其聪明才智，谋求企业价值最大，努力实现投资人的利益。根据现代公司治理的要求，要更好地解决委托代理问题，必须重视对公司管理者的长期激励，主要是实施股权激励。股权激励就是让外部股东与内部经营者利益趋同，在此基础上建立起配套的管理层激励机制，一定程度上可大大抑制管理层“内部人控制”等现象。 此外,还可以通过建立绩效考核体系和考核办法进一步完善股权激励的模式。应该指出的是这个业绩是真实业绩而不是一般的会计业绩。由于会计准则的弹性，一方面国有企业可以占用稀缺的政府资源和自然资源，取得垄断利润，造成公司业绩溢价，这部分溢价与国有企业管理者个人的努力没有关系；另一方面，基于升迁或提高收入的原因，国有企业管理者往往会干预甚至操纵企业的盈余，从而造成会计业绩失真。因此，需要对国有企业会计业绩进行层层剥离，加以还原，有的甚至要对存在的错误或误导性信息进行财务报告重述，以显示企业管理者创造的真实业绩。 第三，建立竞争性的完善的经理人市场。经理人的市场化、职业化，是建立现代企业制度的必然要求。所谓完善的经理人市场是指经理人员能自由流动, 并由市场决定其价格。如果存在完善的经理人市场则有能力有责任感的经营者, 会被公司高薪聘请, 没有能力没有责任感的经营者, 则会被替换。一个竞争充分的经理市场对经营者的激励约束是有力的，经理人市场为所有者和经营者提供了一个相互了解、互相观察的平台，通过这个平台实现对经理人员这种稀缺资源的优化配置和约束。外部市场的压力和企业内部的激励相结合，促使管理者重新修正自己的目标与企业的经营目标相一致。经理市场也是外部监管的重要机制。 第四，信息披露与社会舆论监督。国有企业关于高管薪酬的信息披露具有十分重要的意义。在信息不对称的情况下，公众利益在不知不觉中被侵吞，长此以往，会助长不正之风，这种累积矛盾会造成巨大的制度风险。日本高管薪酬一直没有向国际高水平靠拢的经验值得借鉴。作为收入分配以及社会就职方面的重要信息，日本官方和民间团体都非常重视工资和年薪收入的统计与披露。日本社会各界都不赞成收入分配差距的过分扩大，担心会因此而引发一些棘手的社会问题,与社会舆论形成了制约管理者高薪的风气与环境。 我们认为不仅上市公司管理者薪酬结构、薪酬水平、在职消费预算等信息要披露，不上市企业的管理者薪酬也要在规定的场合定期进行披露，使得国有企业的管理者薪酬一直置于社会舆论的监督之下。
作者系华东师范大学商学院工商管理系主任
