爱华网当数以百计的欧美银行在世界金融危机中倒闭的时候，不仅银行职员被迫“树倒猢狲散”，而且，银行客户的利益大多化为乌有，国家经济也遭受重挫，这样“全输”的结局皆根源于银行经营脱离了“稳健”这一安全和良性轨道。 在我国，有一批优秀银行致力于稳健经营。本刊记者日前在采访了华夏银行南京分行沈建行长之后，不禁为他们把“稳健”作为银行头号使命，把“稳健型银行”作为至高品牌而叫好，他们也在收获着稳健经营带给银行的硕果与坚定。 同时，在《当代金融家》杂志2009年6月开展的全国银行业首届“十佳好分行”评选中，华夏银行南京分行被评委一致推举为“十佳好分行”。 数据最有说服力 《当代金融家》：2009年，因为利差收窄等多项政策和市场因素变化，对大多银行的经营发展和盈利水平都是考验，你们分行的情况如何？ 沈建：2009年，受国际金融危机的影响以及随着我国利差的收窄，商业银行的盈利能力普遍受到影响，大部分银行的盈利水平同比都有所下降。但是，因各行的应变措施不同，受到的影响也各异。2009年，华夏银行南京分行的经营呈现以下几个明显特点： 一是规模持续稳健增长。2008年底，华夏银行南京分行一般性存款余额为320亿元左右，但至2009年底，达到430亿元，增加了110亿元。华夏银行南京分行建行已超过14年，从总量看，经过前面13年的发展，存款余额达到320亿元。从周期看，我们用了5年时间，使存款余额从100亿元迈上200亿元的平台；接着，用23年的时间，使得存款余额再增加100亿元；而2009年，我们只用了一年时间，新增存款就跃上了100亿的平台，一般性存款余额增长速度是分行自成立以来最快的一年，华夏银行南京分行进入了较为快速的新的发展阶段。目前，华夏银行在江苏区域内资产总额近1000亿元，一般性存款余额800多亿元，各项贷款余额650亿元。 二是盈利能力持续向好。2009年利率调整以后，银行利差收窄，这对于长期以利差作为主要盈利来源的中国银行业来说，是一次较大的考验。再加上2009年上半年，适度宽松的货币政策，带来了天量的信贷投放。在适度宽松的货币政策下，银行的议价能力下降，从而导致银行贷款收益率的下降。对于银行来说，盈利能力和盈利水平普遍受到影响。但是，从华夏银行南京分行整体经营情况看，盈利能力持续向好，2009年的盈利基本达到2008年的水平。 三是资产质量始终保持精良。资产规模在迅速扩张的同时，如何把控资产质量成为我国银行业发展中面临的一个重大问题。面对近年来资产质量压力不断加大的形势，我们在坚持发展的同时，始终将资产质量工作放在重中之重的位置。近几年来，我们分行不良贷款率一直保持在1%以下。截至2009年三季度末，不良贷款率仅0.52%。 基层分行将遇到两个问题 《当代金融家》：作为发达地区的股份制商业银行的分行行长，面对新的经济金融形势，你认为目前发展中最需要关注的问题是什么？ 沈建：在实际工作中，作为一家正在走向成熟的股份制商业银行的分行，我感到有两个新的问题，就摆在眼前： 第一，定价的市场化日益逼近。对于分行来说，这种感觉越来越明显。以前银行主要收入来源于利差收入。利差又来源于哪里？是央行的定价。央行定一年贷款利率多高，存款利率多高，就构成了商业银行的盈利空间有多大。但是，随着金融体制的改革，情况正在发生变化。比如说现在对存款利率设上限，贷款利率设下限，这又意味着什么呢？存款利率方面，尽管现在央行的政策是给了一个下浮的空间，但实际上，哪家银行都不会下浮，所有的银行都遵守基准利率。贷款利率，央行设了一个下限，没有上限。就是说，商业银行可以提高贷款利率，且提高不设限，这样就保证了银行的收益。在卖方市场条件下，只要企业愿意，银行可以上浮利率，政策给了这个空间。实际上，这是利率的市场化往前迈了一步。如果条件再成熟些，央行可能把存款利率也逐步放开。实行利率市场化，这将给银行的经营能力带来很大的考验，各家银行的经营水平的高低，能力的强弱就在此一见高低，那个时候盈利就得靠真本事。 第二，业务增长方式要转变。目前，资本约束已成为股份制商业银行所面临的最突出矛盾，直接关系到商业银行的可持续发展。在资本的硬约束下，总行会要求分行用最少的资本占用，取得更多经营效益，并建立相应的考核评价机制。这样评价一个分行就不像过去，单纯看谁发展得快。比如300亿元存款规模的分行，若直观比较，一定比200亿元规模的分行发展得要好。但是，在新的考核评价机制下，就未必如此，要看占用了多少资源，看业务结构如何，等等。这对分行是一种新的考验，也就是说，同样抓业务发展、抓规模扩张，但是扩张的内涵和构成可能不一样，业务增长方式要转变，这是一个新的课题。所以，作为一个分行行长，始终是面临着严峻的考验。 把“稳健”当作银行头号使命 《当代金融家》：这两年,多家银行纷纷到南京开分行,据我们了解,一方面是别人把你们分行的人“挖去”做高管；另一方面，你们分行又吸引了一大批大中型同业的优秀骨干加盟，这说明了当地市场还是非常认可华夏银行南京分行的。你认为是什么造就了当地同业和市场的这种认可呢？ 沈建：华夏银行南京分行是华夏银行设立的第一家外埠分行，也是较早进入江苏的股份制商业银行，通过十几年的发展，无论是业务发展，队伍建设、企业文化，还是品牌形象上，都形成了自身的特色。 第一，华夏银行南京分行在当地有良好的口碑和形象。成立十几年来，我们始终保持着一种稳健的、持续性比较明显的发展轨迹。在持续发展、加快发展的过程中，我们始终突出了两个字：稳健！ 第二，我们有一支敬业、勤奋的好的干部员工队伍。在南京当地也好，在华夏银行系统也好，我们的干部员工给人的印象是：特别敬业，特别勤奋，特能吃苦。刚刚进入南京市场的创业阶段，华夏银行的员工去拓展市场，人家戏称我们是“跑街先生”、“跑街小姐”。在艰苦的创业过程中，我们形成了“全员四讲”、“四千四万”优秀创业精神，即“全员讲奉献、全员讲勤奋、全员讲效率、全员讲效果”和“走千家万户，说千言万语，排千难万阻，吃千辛万苦”的华夏精神。随着市场和形势的发展变化，我们又进一步传承和丰富了华夏创业精神，提出了“三个敢于”，即要“敢于面向市场、敢于拼抢市场、敢于领先市场”。另外，我们还有一句话：“一人在华夏，全家是行员。”家里只要有一个人在华夏银行，全家都在关心华夏银行的发展。我们员工的敬业精神，在当地同业也是比较有特色的。
第三，在华夏银行南京分行的企业文化中，合规理念比较强。十几年来，我们没有发生一起案件，这主要得益于我们开业的时候就提出“三个不背”原则：一是不背人的包袱。二是不背不良资产的包袱，就是从一开始我们就要注重资产质量，严把质量关，严控不良贷款。三是不背违规违纪的包袱。“三个不背”贯穿于我们的工作始终。所以，围绕以人为本的企业核心价值观，我们的企业文化特征就是“合规和谐、敬业进取”。我们大力打造并积极追求的企业文化内涵，在当地同业同样受到了大家较高的认可。 第四，保持了人才培养的延续性。在人才的使用和培养上,我们坚持“合格的员工出业绩，优秀的业绩出干部”原则，不拘一格，大胆起用、培养人才。随着业务一步一步增长，我们的人才也一个层级一个层级地培养出来了。同时在干部的管理上“放手但不放纵，信任担不放任”。通过干部队伍的梯队建设，保持了人才培养的延续性。在这样的人才培养、使用和管理的原则下，通过一个台阶一个台阶成长起来的干部，无论是综合素质，还是业务能力等各个方面，都更符合干部使用标准。 《当代金融家》：对于这样的人才流动，你认为对业务和客户有什么影响？ 沈建：人才流动，特别是业务骨干的流动，对业务的影响是有的，但是对我行来说这种影响是短暂的。多年来，我们已经形成了一种比较好的业务机制，将高端人才变动带来的影响控制在最小的范围。过去是一对一营销模式，这个人和这个客户群打交道，其他人无法介入。一个人离开，就容易把客户群带走。尤其是一对一的客户营销，容易造成客户私有化，继而形成业绩私有化，相关薪酬、佣金也就私有化，团队的概念慢慢就淡薄了。近几年来，我们特别重视用团队来服务客户群，不是单打独斗一个人来面对客户，我们有意识地创建团队经营模式。通过团队营销，客户的稳定性得到了加强。离开的人可能仍和这些客户发生业务联系，但是基本限于一些新的业务增长点上，我们分行和客户原有的业务，很少受到大的波动和影响，我们在这方面还是比较成功的，这也是我们稳健经营方面的一个重要举措。 此外，从同业中加盟我们的优秀骨干，我们会用华夏银行的业务机制、管理制度和企业文化去要求他们，使他们尽快融入华夏银行的团队，融入我们的企业文化。同时，我们也鼓励他们将原单位一些好的经营管理理念、好的工作作风带过来，这样在人员变动的情况下，既从总体上保证了业务和队伍的稳定性，也有利于我们吸收新观念，拓展新思维，推动我们实现稳健、创新式的发展。 善于抓住政策机遇 《当代金融家》：2009年，为了保增长，监管部门陆续出台了一些有利于银行业务发展的政策和措施，对此，你们是如何抓住政策机遇的？ 沈建：2009年，特别是下半年以来，我们分行发展的步伐较快，进入了一个新的发展时期，这与监管部门的支持是分不开的。值得庆幸的是，我们也抓住了每一次的政策机遇。如2008年，我们抓住了监管部门关于省会城市的股份制商业银行的分行可在江苏经济紧密区城市设支行这一政策机会，在扬州设立了同城异地支行。2009年4月18号开业后，发展态势良好。后来我们又在镇江设了一个机构，2009年5月开业。随着江苏沿海开发战略上升为国家战略，我们又积极抓住机遇，向监管部门提出在沿海重要城市南通开设机构的申请，并成功获批，成为第一批到南通设机构的银行之一。目前，南通分行筹建工作顺利推进。抓住了这些政策机遇，设置机构的速度非常快，也助推我们进入了一个新的发展阶段。 让创新力成为银行的“活性元素” 《当代金融家》：所谓“稳健型”银行，既要稳，更要健。而健康发展必须有旺盛的创新力，你们在金融创新上有何举措？ 沈建：就分行而言，更多的是按照总行的统一部署做好落实。但是，因为各分行所在区域的经济和社会情况各异，客观上要求分行必须开展金融创新。比如前面说的，我们开展对南京以外地区的异地业务，按照总行以前的规定，我们南京分行服务的对象和半径就在南京市区。在实际工作中我们发现，南京作为省会城市，既有南京市的区域特征，同时又集中了省里主要的产业管理部门、职能部门，具有往全省辐射的功能。如果我们只局限于南京，就丢掉了融入当地主流和全面经济体的机会。所以，我们向总行建议，突破南京区域概念，走到南京以外去，顺着江苏省重要的一些产业条线，延伸我们的金融服务，得到了总行的支持和认可。我们的业务触角一下子就延伸到了苏中、苏北等原来没有机构的地区，业务平台扩展了很多，也抓了一批很好的项目，开发了南京以外地区的一些优质客户，拓展了我行的服务半径。 业务链延伸了以后，又带来一个问题：管理能不能跟上？在这方面，我们也曾遇到一些考验。比如有一些客户，当初业务发展良好，后来随着市场的变化，经营状况变化较大。然而，由于我们离项目所在地较远，信息不对称，等到我们采取措施的时候，当地银行可能先采取措施了。这就是说，业务发展出去了,管理怎么跟上？经过与总行汇报沟通后，我们建议成立一个管理异地业务的专业部门,从业务发展、合规建设和资产质量等方面加强管理。在总行的支持下,我们专门成立了一个异地项目部门,效果很好。由于项目部设在当地,可经常与当地的监管部门、人民银行和经济主管部门联系，信息反馈较快,也帮助我们有效地规避了很多风险。比如说2008年“高新张铜”事件，由于我们有这样一个管理机制，我们是第一家退出的银行，及时、有效避免了不良资产的发生。所以，创新使我们突破了一些局限，业务发展更加畅通。 同时，这种异地项目部，条件成熟时就可以发展为分支机构。我们在南通和扬州的分支机构，前身都是分行在当地的一个项目部。因为有了前期项目部的业务基础，发展也较为快速。其中，扬州支行开业半年就实现盈利，并在当地树立了良好的品牌形象。 从“小双赢”走向“大双赢” 《当代金融家》：目前我们国家的银行，正处在从粗放型经营向集约化经营转变的过程中，你们是如何加快转型的？ 沈建：开业初期的时候，我们给客户的服务简单地局限于放笔贷款、收回贷款等一些传统业务上，经营管理的每个环节没有过多的差异，比较粗放。现在我们开发客户，是以传统的业务作为基础，再嫁接很多衍生产品。比如，商贸类型的客户，业务有商贸、零售等，我们提供服务的时候就不仅仅像原来那样，给客户放一笔贷款，而是帮助客户分析市场，我们会把业务的链条重新梳理一遍，从上下游业务的链条中，梳理他资金的流量、资金的流向，以及主要采取什么样结算方式等。我们在客户经营的各个环节里，把银行不同的产品加进去，这样一来，同样是服务一个客户，为客户服务的环节就多了很多，提供的产品也多了很多，并把上下游连接起来。仍是同一个客户，综合开发出来，客户获得了更大的收益，我们的业务也得到较快的发展。 比如我们和苏宁电器的业务合作就是一个很好的例子。苏宁是一个家电连锁企业，创业初期业务比较简单，我们提供的也只是贷款服务。随着苏宁的发展壮大，金融业务需求不断增加；与此同时，我们的服务品种、服务范围和服务能力也在逐步提升。现在不仅仅是贷款，还通过使用我们的产品，渗透到客户的上下游渠道和业务全过程之中。通过我们的产品提供全过程的金融服务，既方便客户的使用，也有利于企业提高资金运作效率和自身经营管理水平。而我们也在服务企业，渗透到其业务经营的每一个环节、每一个产品的同时，获得了更多的回报，银企双方都从小的“双赢”走向了大的“双赢”。
