爱华网天津滨海农村商业银行成立以来获得了高速发展，记者在实地采访期间，和该行董事会秘书韩泽县就商业银行法人治理建设等相关问题进行了专门交谈，从另一个角度诠释了这家新银行在快速发展的同时，如何做到“稳健”二字。 韩泽县表示，在谈论如何建立和健全法人治理结构之前，首先要明确法人治理结构建设的目标是为了银行的更好运转。因此，评价法人治理结构的最重要指标，是银行在这种治理结构下，是否达到了决策科学、信息传输通畅准确、执行力强的运营效果。 韩泽县说，即使原来的农信系统，从治理结构的形式角度，也没有本质差别，决策机构、监督机构和执行机构的职能也都具备，但实际运作质量就很不理想。因此，我们本着现代金融公司法人治理结构不仅形似更要神似的原则，明确提出“建立决策、执行、监督相制衡，激励与约束相结合的经营管理机制”这一建设方案，为提高法人治理结构的运作质量奠定了基础。 董事会是构建法人治理结构核心 一般情况下，金融企业的股东大会是其权力机构，董事会则为决策机构，对股东大会负责，制定该行的战略方针和经营计划、基本管理制度等，审批财务、薪酬、利润分配等重大方案，聘任高级管理人员和专业委员会委员，并通过开会、资料信息分析等方法对具体的运营进行管控，促进银行具体计划的最终实现。 监事会则是银行的监督机构，对股东大会负责，监督银行董事会以及高级管理层履职行为的合法和合规性等，具有相对的独立性。 高级管理层以行长为代表，对董事会负责，作为银行的执行机构，主持银行日常的行政、业务和财务管理工作，根据董事会决议，通过拟定具体的经营计划和投资方案以及规章制度，提名自己的管理团队等，实现董事会制订的目标。 综合上述法人治理结构的功能设置和职责分类，可以明确，董事会不仅是决策制定机构，更是内部运营环境的建设机构。董事会通过基本部门设置和制度建设，为其决策制定科学性和决策执行力奠定基础。因此说，董事会当仁不让地成为金融企业法人治理结构的核心机构。 董事会建设需要“艺术性” 从权责关系角度，可以明确，董事会应当担当起法人治理工作的核心角色。韩泽县分析道，滨海农商行近两年的飞速发展，与董事会核心作用的合理发挥具有重要关系。董事会经过两年来的磨合和运转，也获得了一定的经验和心得体会。 首先，有能力、有精力、有责任心是成为银行董事的必要条件。 韩泽县认为，董事们要有精力去学习和思考，有能力去伪存真，找出滨海农商行工作中需要解决的主要矛盾，经过讨论和思考选择出最佳的发展战略，制定出合理的工作框架；最后，还要求董事们有高度的责任心。金融企业的兴衰，不仅涉及股东利益和职工福利，更是关系到千万储户安全的大事。责任心是董事决策层提升能力，认真思考和学习的根本动力。从另一角度说，“三有”也是董事会充分发挥集体智慧，降低“一言堂”风险以及规避董事会成为附庸的重要保证。 “一言堂”是很多企业错误决策和不当方案被执行，最终身陷运营滑铁卢的重要因素，也是饱受诟病的一个企业治理顽疾。作为决策者，滨海农商行董事会更需要思考的是，究竟为什么会产生“一言堂”？ 韩泽县是这样分析的：“作为一个决议团队，大家的水平差异太大，没有办法提出建议和选择方案的成员，势必成为集体决议的附庸，久而久之，就产生了‘一言堂’形式的董事会。而没有能力做出正确决议和战略的董事会，长此以往，更有可能成为外来压力或运营机构的附庸。” 第二，内部信息通畅、言论民主和决策效率是董事会决策科学，工作高效的环境基础。 一般情况下，董事会作为决策机构，每季度召开一次会议。董事会职能的履行，既要求有充分的讨论，又要做到意见的相对集中。 如何有效利用每季度的这次会议，需要银行通过部门设置和企业文化建设，为内部信息通畅，言论民主和决策高效的奠定基础？ 韩泽县认为，通过专业部门对董事会所需资料的整理和讨论，保证了提交董事会决议内容的重要性、信息评价依据的充分性等。例如，通过设立人力资源部、审计委员会等部门，对执行机构执行能力和效果相关资料进行讨论和分析，并将相关信息提交到董事会进行决议。 董事会的讨论和决议基于信息充分真实的基础上，就保证了决议的科学性和决策的效率；同时，基于本行真实现状制定的决策，具有较好的可行性，也有助于提高银行内部不同层级、不同机构对董事会决策执行贯彻的积极性。 第三，通过信息反馈提高运营机制合理性。 滨海农商行专门成立品质管理办公室，根据该行具体部门设置和职能履行规定，对各部门、各岗位的履职偏差进行评价。例如，横向上，对于部门机构、所有的产品，纵向上对各层级部门的具体工作效果，根据银行相关规定和制度进行偏差性评价。这些评价，为董事会了解执行力偏差原因奠定基础，也成为对症下药，提高管理的基础和依据。 第四，对执行机构的贯彻力度的管控机制建设。 韩泽县表示，在企业运营过程中，上下统一思想和统一行动非常重要，这也是执行力的重要表现。很多时候，决策和思路可能并没有错，但是因为没有从细节上保证各方面的执行力度，导致了最终的不尽如人意。因此，决策机构不仅要制订计划，更要注重通过事后监督和内审等方式对计划的完成进度进行管控，并指导执行机构据以调整其具体的经营策略，以保证科学决策目标的实现。 具体到滨海农商行的执行力，韩泽县向记者作了介绍，该行每月开一次以董事长为主，由董秘、财务总监、行长等参加的行务会。通过这种碰面讨论和沟通的形式，董事会明确每月的本行运营情况，对执行机构的工作进行评价，根据董事会既定战略和计划，提示执行机构微调下月工作策略。例如，确定调整、充实、加强和抑制的侧重点。其后，行长据此开立行长办公会，推动决策的贯彻。这样，通过上下级的良性互动，保证决策信息的正确理解和有效贯彻，促进年度计划目标的实现。 妥善处理决策机构和执行机构权责关系 “《乔家大院》的一个情节令我印象深刻”，韩泽县表示，“潘大掌柜原本决定去任职乔家的大掌柜，但是上任前决定毁约。因为根据他的了解，东家乔致庸自己就是大掌柜，也就是说董事长和总经理一身兼，潘大掌柜成副手了。为了聘用潘大掌柜，乔致庸最终还是将具体运营的权力全部给潘大掌柜，乔家因此而引入了运营的贤才，实现了事业的腾飞。”这则故事充分体现了妥善处理决策机构和执行机构权责关系的重要性。 决策机构和执行机构权责关系处理的好与坏，关系到企业的发展，关系到真正人才的引入及其才能的发挥。滨海农商行经过近两年的磨合，已经实现了权责明确、融洽向上的工作氛围。 应记者要求，韩泽县以人事权及其审批权为例，形象阐释了滨海农商行决策、执行、监督相互制衡的法人治理方案。 一般情况下，外界了解到的银行干部聘任程序没有很大的差异。董事会确定行长，其后，行长向董事会推荐自己的副手；各部门主管向上级推荐自己的副手人选，最后报董事会批准。在这种规范的干部聘用流程中，如何做到决策、执行和监督的有效制衡机制，达到人尽其才的效果，降低主观道德风险，就需要合理安排决策机构和执行机构的权责。 就滨海农商行而言，董事会作为决策机构，既要规定招聘的流程，更要根据执行机构招聘目标和要求，确定不同岗位的招聘政策和标准、岗位的考核奖惩办法；根据招聘岗位级别的不同，分别授权行长管理下的人力资源部或董事会下的提名和薪酬委员会进行审查。在这种模式下，只要经过资格审查，没有大问题的情况下，董事会一般都会予以通过。 韩泽县认为，上述人才聘用机制的本质，体现出决策机构和执行机构互相制约和牵制的关系。董事会通过制定招聘规则和事后的绩效考核办法，限制了执行机构用人不当的道德风险；而执行机构在具体聘用人才方面的自主权，也有助于促进其工作的积极性和责任心。 韩泽县笑呵呵地说，目前，随着我行执行力的提高，我行董事会工作的重心已经由以往的绩效考核、人才选拔工作转为对操作风险、市场风险、政策容忍度等抽象事件的管控，这也是我行决策机构和执行机构良好分工的表现。 营造说实话办实事的企业文化
营造说实话办实事的企业文化，是一项需要从细节处着手，并长期培养的工作。而且，说实话办实事风格的真正贯彻，也是银行提高执行力，实现全员风控的基础。 韩泽县为我们举了一个极端的例子：不同的部门在周三向同一岗位安排下来各自的任务，比如说共有五项工作，每项工作可能都需要很长的时间，那么，不能按时完成所有的工作是可以理解的。但是从执行力角度，我们要求的是，如果这些工作在周五要向各负责部门汇报的话，该岗位员工在周三已经判断不能按期完成时，就要及时向负责部门通报。这样，对决策和执行机构，适当安排工作进度，提高决策贯彻执行力度可行性具有参考价值。 韩泽县表示，银行同业都明白，和真正构成案件造成的损失相比，因为内部员工“我早就知道，我就是不说”引致的潜在风险损失和发展机遇损失更大。从风险管理角度，说实话办实事更是必不可少的重要条件。韩泽县为我们举了个人按揭房屋贷款调研的例子。他解释说，本质上，调查贷款申请者的收入，是为了确定贷款的额度，降低未来违约损失。因此，确切弄清楚客户的真实收入，分析其未来家庭可支配收入额度，是银行要求“收入证明”的本质原因。风险管理对任何一个企业，尤其银行来说都是一件非常重要的大事情。因此，在银行工作中，不仅要强调合规，更要倡导员工能够在银行内部本着说实话、办实事的精神，提供潜在风险的真实信息和分析依据，这才是银行提高风险管理能力，降低风险损失的重要保证。
