爱华网作为全国农信系统第一家跨省区设立分支机构的银行，自2007年股份制改革之后，天津滨海农村商业银行的业务取得了快速发展。一家成立时间较晚的小银行，主要的客户也是小企业、农村市场，如何在天津这个各大国有银行、股份制银行云集的大城市取得如此的业绩？本刊记者采访了天津滨海农村商业银行副行长耿智祥。 《当代金融家》：贵行在2007年12月实行股份制改造后，紧接着在2008年9月就全面启动事业部制改革，目前的业务发展情况如何？ 耿智祥：我们银行在改制后，在保证原有业务不下降的前提下，实行了专业化的事业部改革。成立了城区本部、小企业贷款服务中心、区县经济服务中心和投资银行部，分别按照不同专业领域开展业务。如小企业贷款服务中心，专门为中小企业、微小企业提供金融服务；投资银行部专门从事新型金融业务，如发行理财产品、组织和参入银团贷款等；区县经济服务中心专门为涉农客户提供服务。此外，滨海农商行还按照行业特点，成立专门为优势行业提供服务的事业部，如港口事业部。 目前我们主要有三大块新业务，一个是城区本部，另一个是小企业贷款服务中心，还有投资银行部。三个部门的业务都增长得很快，赢利也非常好。2008年7月28日，城区本部第一家支行正式开业，到2009年10月末，存款80亿元,贷款50亿元；小企业贷款服务中心自2009年6月开业到2009年11月末，吸揽存款大约是36亿元，贷款24亿元；另外，投资银行部人均效益最高，自成立14个月以来已经累计创造效益5500万元，人均创造效益400多万元。 尽管目前我们银行的规模还很小，但仍然在市场上占有了应得的份额。从成立之初的存款111亿元，贷款63亿元，利润仅为0.78亿元，发展到现在2009年10月末的存款279亿元，贷款183亿元，实现利润4.88亿元，增幅分别高达151%、197%、526%，呈现出了非常良好的发展态势。 《当代金融家》：贵行能取得这样好的业绩，在战略正确的前提下，实际执行层面靠的是什么“法宝”？ 耿智祥：能取得这样的成绩，我总结主要得益于如下四方面： 一是员工队伍的引进和建设，这是最关键的。一个单位有没有活力，工作能不能做好，人是最关键的因素。因此我们高度重视人才队伍的建设，下大力气引进人才。 从去年的城区本部、投资银行部到今年的小企业贷款服务中心，我们人才引进的情况都非常好。基本上所有的人员都是从各大国有银行、股份制银行引进的，都是这些银行的业务骨干，来到我们这里后就是“顶梁柱”。 在团队组建方面，我负责选择好团队负责人，告诉他团队组建的理念，然后就赋予团队负责人非常大的人事自主权，由团队负责人再来选择他的副手和团队其他的人员。这样他们自己组建的团队会更加和谐一些，更有利于工作。不仅大团队要和谐，小团队也要和谐，如果每个小团队都和谐了，那么大团队也就和谐了。 二是抓制度建设。我们行是一家新银行，各项规章制度尚不完善，在实际工作中需要的各种制度，是边引进人才边开展工作中不断制定和完善的。我们在进行整章建制的同时还对员工进行培训，让他们熟悉并适应新制度。 在建章立制的过程中，我们吸取了各家银行的优点，比如考核机制上，我们参考了天津金融业的一些好做法，实行把客户经理的绩效工资与客户经理给银行带来的收益与损失相挂钩。 三是抓风险控制。明确信贷业务风险控制的第一责任人是客户经理，信贷业务为银行带来的收入与损失与客户经理的绩效工资紧密挂钩。因此客户经理就非常负责，天天去和企业接触，看这个企业的经营有何变化，他比上边任何一级管理层更关心这家企业，对企业就会了解得更透。再就是加强贷后检查管理来防止道德风险，我们有独立的贷后检查部门，这个部门人员的工资待遇与业务经营机构的业绩都无关，工作职责就是去检查业务部门的信贷业务有无问题。 四是抓业务拓展和发展。第一是抓业务拓展的考核工作，考核我们是定量为主，定性辅助。所谓定量为主，就是个人的收入与营销业绩完全成正比。比如存款业绩我们按照日均存款去考核，在日均存款中我们区分活期日均和定期日均，定期日均中我们区分是定期半年还是定期一年等等。对银行来说，资金的来源成本不一样，银行利润也不一样。这时候的考核，我们会根据不同存款的资金成本来确定给业务人员的效益工资。这就把效益工资完全量化了。效益工资我们按季度考核，年终总算。季度考核时，当季效益工资按照营销业绩完全量化，按考核结果立即兑现，年终总算时综合考评，把定性跟定量结合。 在这种激励机制下，自然每个员工都会努力地把自己的事做好。 第二就是调整业务结构。我们希望业务向哪方面倾斜，只要调整业务考核的政策，业务人员自然就随着考核的指挥棒走了。因为客户经理知道他所做的这个业务符合我们行的要求，又符合他个人的利益。在这种制度下的业务拓展，就能充分调动每个员工的积极性，并且按我们要求的业务发展方向去拓展业务。 根据我们的制度，每个人的工作都能量化到小数点后，每个人的工作业绩情况每周都会张榜公布。我们提拔干部也是从考核优秀的人中选拔德才兼备的人，这样就使一些工作变得相对简单透明，大家也心服口服。以前一些比较难做的管理工作，现在都变得相对简单了。 《当代金融家》：目前，大家都非常关心银行对小企业的贷款，这些小企业也应当是贵行的主要客户群体，贵行在为小企业服务方面有何心得？ 耿智祥：对于小企业的定义，我们是严格按照银监会的小企业标准去执行的，银监会制订的《银行开展小企业贷款业务指导意见》中的六项机制，包括独立的审批体制、独立的财务体制等，我们全部落实到位。
2009年6月，我行小企业贷款服务中心正式开门营业，专门为小型企业、微型企业提供服务。做小企业业务有一个特点，就是小企业户数多，工作量很大。怎样才能使业务人员愿意做这块业务？那就要提高做小企业业务的奖励力度，让员工感觉到做小企业业务也不吃亏。因为做小企业业务，靠的是人海战术，跑了多少企业，已经无法统计，光上报审查、审批的企业就有900来户，最后真正发生实际信贷业务关系的只有300来户。 对小企业的不良贷款我们有相对较高的容忍度。因为企业小，就意味着风险大。如果通过努力没有产生不良贷款，我们就把这一块容忍度所形成的利润回馈给业务人员，这样就能调动他的积极性。 我行小企业贷款中心营业办公场所的装修与其他支行营业办公场所也不一样，有更多的洽谈室，主要为满足小企业信贷业务客户多的需求。小企业贷款要找关系？我们这里根本不用，直接到我们小企业贷款中心去谈就可以。这种考核激励机制下，客户经理对于找上门的业务都是非常高兴的，至少这种主动上门的客户说明是有诚意的。客户不上门，客户经理就得去“扫楼”，去找客户。 对于业务做得好的团队，我们会让这支队伍发展壮大，并把这个团队的经验在我们行内推广。因为我们行的定位就是零售型银行，公司业务在城市里做一两年基本上就覆盖齐了，唯有小企业这块业务是无穷无尽的，一定要往深处挖、深处做。 《当代金融家》：作为主抓业务的副行长，您认为什么样的工作方式是合适的，是“事必躬亲”，还是只抓某些人和事？ 耿智祥：我就抓那些归我直管的人和事。我的工作方式是，要让这些人快乐地工作，他们只要快乐了，就会把事情做好，那么我的事情也就做好了。需要决策的大事由班子共同商量来定。 我们行主要有三支队伍，包括业务拓展队伍、会计结算队伍和管理队伍。日常工作主要抓三支队伍所从事工作的几条线：一是业务拓展线；二是银行柜台服务线，也叫会计结算服务线，主要和结算客户打交道；三是内部管理人员，内部管理人员主要是为会计结算人员提供服务，为客户经理提供服务。只要抓好三支队伍的团队带头人就不用你事必躬亲，这三支队伍也就抓好了。 服务理念上，我提倡“二线为一线服务，一线为客户服务，全行为客户服务”，就是全行所有的管理力量为一线接触客户的员工服务，一线员工为客户服务，全行为客户服务。这是我们员工的服务理念。 《当代金融家》：贵行提出流程银行是自己的发展方向，那么贵行是如何做到业务流程顺畅？ 耿智祥：打造流程银行，就要全面梳理业务流程，任何岗位的日常工作都要按照流程去操作，而不是什么事都坐到一块开会研究。要做到流程不仅对业务有快速反应，还要对业务有一个有效制约，两方面都要兼顾。不能因为有业务审查、审批，导致效率低下而影响业务发展，但也不能为了业务的发展就忽略了业务的审查、审批，忽略了相互制约，形成业务的风险。 在塑造流程银行方面，我们进步非常大，无论是从资金管理、财务管理和风险控制等方面，都在形成新的工作流程。比如，资金管理业务我们做到了前台、中台、后台分离。所谓前台就是资金交易，交易的人员在做交易时，中台的风险控制那边就会介入—这笔业务该不该做，是不是符合我们行的风险状况，形成意见之后，再由后台的资金人员来划拨资金。 《当代金融家》：贵行的发展方针是“立足滨海、面向全市、覆盖中西部、放眼全国”，实现这些目标有何规划和步骤？ 耿智祥：我们行在2008年底被评为二级行，这样就具备了异地设机构的资格，可以把我们行的管理经验带到异地。到异地设机构，意味着管理半径扩大了。我们行在滨海新区的网点基本上铺得差不多了，天津市区的网点建设正在逐步扩大，中西部网点正在按规划建设，东部发达地区的网点正在申请筹建。 根据银监会的规定，我们可以在中西部设两家机构，东部设一家机构。2008年我们在新疆的喀什开了一个网点，2009年在库尔勒又开了一个网点，成为农金系统第一家在外地设立分支机构的银行。新疆地区农业资源丰富，符合我行立足农村的立行原则，而该地区的金融业发展又相对落后，因此滨海喀什支行的设立得到了上级主管部门的高度赞扬和支持。我们下一步准备在浙江绍兴筹建网点。 为了达到银监会的监管指标要求，除了把我们的内部管理工作做好外，还要把对资产质量、资本充足率、风险控制、不良资产等的监管要求控制好。然后就是提升内部管理水平，这样才有能力把异地的支行管起来，把异地的业务开展起来。 我们行面临的最大挑战是如何有效地管理好异地机构，特别是没有设置分行层级，需要总行各管理部门都要直接面对支行进行管理。结果是我们克服了地理距离的遥远，通过流程化管理实现了对喀什支行的业务管理，特别是在信贷流程管理方面，总行给喀什支行行长一定额度内的审批权限，超权限业务上报总行授信审批部，同时完善信贷系统建设，有效地提高了审批效率，最大限度地防范了风险。 对小企业贷款服务中心包括城区本部的探索建设，已经为我们异地建立分支机构成功地探索了经验。为什么这么说？我们在刚开始设立城区本部的时候，就假设是离开总行2000公里外的一家机构去进行管理。什么样的事情必须得到总行授权才可以做，什么样的事情属于授权范围可以自己做的，在包括财务授权、授信授权、人员管理等方面，我们已经探索出一些成熟的经验。
