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一个企业可以有很多种途径进入全球市场，包括授权、出口、特许经营、 合同制造、国际合资企业和战略联盟、设立海外子公司，以及进行外商直接投资。每种策略都是企业投入全球市场的机会和方式，当然也都伴随着义务约束与风险。图3.2以连续体方式显示了每种战略带有的承担义务、控制、风险及潜在利润的多寡。在阅读下面文章之前，请先浏览图3.2。＊授 权＊一家公司（授权者）可能决定通过授权（licensing）并收取费用的方式来许可一家外国公司（被授权者）拥有生产其商品或者使用其商标的权利进入全球市场。一家有意授权的公司通常需要指派代表到外国生产商处协助建立生产线。授权者也可以协助或与被授权者合作，处理分销、促销和咨询等方面的事宜。授权协议对于一家企业存在以下几点益处。通过授权，组织能从一项产品上获得额外的收入，而这通常在本国市场是无法做到的。此外，外国被授权者经常必须从授权公司购买创业原料、设备以及顾问服务。对于迪斯尼、可口可乐（Coca-Cola）和奥驰亚（Altria）这种公司来说，通过这种协议所获得的利益是很大的。这些公司经常通过授权协议进入外国市场，而最后总是延长成为长期服务合同。例如，东方乐园公司（Oriental Land）在授权协议下拥有并经营东京迪斯尼乐园及东京迪斯尼海洋公园，而迪斯尼公司负责收取管理与顾问费用。菲利普8226;莫里斯（Philip Morris）的母公司奥驰亚已经和中国政府取得协议，允许在中国大量生产和销售万宝路（Marlboro）香烟（中国是目前全球最大的香烟市场）。值得注意的是，授权的最后一项优点，则是授权者几乎不需要额外的花费就可以生产与营销其产品。这些成本通常由被授权者负担，因此，被授权者往往非常努力地让授权产品在市场上获得成功。不过授权协定也有其缺点。主要的问题之一是通常公司授予产品专利权的期限必须足够长，也许长达20年或更久。如果产品在外国市场成功经营并且逐步成长，其间获取的利润主要归被授权者所有。也许更大的威胁是，授权公司事实上也在该领域销售其专门技术与知识。如果被授权公司学会了该项技术，可能会毁约并开始自行生产类似产品。如果通过法律途径无法解决，授权公司可能因此丧失其贸易优势与技术秘密，更别提先前协议中的特许权使用费。＊出 口＊|www.aihuau.com|6随着全球市场竞争日趋激烈，美国政府成立了出口支持中心（Export Assistance Centers, EACs），为选择直接出口产品与服务的中小企业，提供出口实战经营与贸易金融支持。出口支持中心网络覆盖了全美100个城市以及世界上的80个国家，而且该网络还有进一步的扩张计划。这个计划活动对于全美中小型企业来说非常重要，因为1994年到2004年间美国出口的增幅中有98%是源于中小企业的贡献。然而，即使有出口支持中心的帮忙，许多美国公司依然不愿涉入繁杂的国际贸易流程。因此，有专家组织之称的外贸公司或出口管理公司便出现了，他们会帮助寻找和建立来自不同国家的买者和卖者之间的联系，并提供必要的服务（例如，接洽海关、提供文件、称重与测量等），使得进入外国市场的程序更加便捷。外贸公司同样协助出口商避免许多全球化经营的问题与风险，其中最重要的当然是顺利取得货款。通过外贸公司进行的交易是间接贸易。如果你考虑从事全球生意，你应该了解外贸公司常为学生提供实习与兼职机会。＊特许经营＊特许经营指这样一项协议方式：有些人拥有企业经营的良好理念，通过销售专利让其他人利用其企业名称，或是在已知地区销售产品或服务给其他人。特许经营在国内与国际上都广受欢迎，我们会在第五章深入讨论。诸如麦当劳（McDonald）、假日酒店（Holiday Inn）以及邓肯多纳圈（Dunkin’Donuts）连锁店等，都拥有许多由特许经营者管理的全球分店。例如，落基山（Rocky Mountain）是科罗拉多州专门生产优质巧克力的工厂，目前在全球拥有286家零售店，该公司通过授权阿拉伯联合酋长国穆海瑞（Muhairy）集团的方式进入市场。穆海瑞集团将在沙特阿拉伯、阿曼、科威特、巴林及卡塔尔等地设立商店，巧克力在上述地区被视为是美味的奢侈品，就像是鱼子酱在美国一样。尽管如此，特许经营商还是必须谨慎调整以适合其所服务的国家。例如，肯德基（KFC）最初在香港的11家分店在两年之内全部倒闭了。显然对于饮食讲究的香港人而言，肯德基的鸡肉太油腻，而且用手食用的方式也太脏了。必胜客（Pizza Hut）和达美乐也学到如何适应全球不同偏好，例如，日本消费者就很喜欢鱿鱼和甜蛋黄酱口味的比萨。《跨越疆域》专栏探讨了麦当劳是如何成功地运用全球特许经营策略。＊合同制造＊合同制造（contract manufacturing）指的是由国外公司生产该产品，然后让本地公司贴上其品牌与商标，这种过程也属于外包（我们在第一章讨论过，也将在以后作深入的讨论）。例如，戴尔计算机就委托中国台湾计算机大厂广达电脑有限公司生产笔记本电脑；另外，新加坡伟创力（Flextronics）专门为美国企业代工手机、打印机、相关通信设备；耐克（Nike）则在全球拥有700家以上的工厂，专门加工制造鞋子和衣服。合同制造商经常让一家公司在极低的创业成本之下，得以尝试扩张进入新市场。如果该品牌成功跨入新市场，公司承担的风险相对较低。公司也能在订单量突然大增时，临时使用合同制造解决困境。＊国际合资和战略联盟＊ 合资（joint venture）是一种由两家或两家以上的公司（通常来自不同国家），共同承担一项主要计划的合伙关系。合资经营在中国经常由政府主导，作为进入该国经商的重要条件。例如，大众汽车（Volkswagen）与通用汽车（General Motors）从1995年以合资方式与上海汽车工业公司合作，目前上汽是中国最大的国内汽车制造商。迄今，与外国企业合资的企业创造了中国27%的出口。设立合资企业还有其他一些原因。21世纪初期，金宝汤公司（Campbell Soup Company）与日本中野醋品公司（Nakano Vinegar）合资经营了金宝中野公司，以扩展其在日本较低的市场占有率。另外，雀巢（Nestlé）和欧莱雅集团（L’Oréal）合资发展了内在美产品系列，切入改善皮肤、头发和指甲的产品市场。合资经营也能将独特的伙伴结合在一起。例如，匹兹堡大学和意大利政府合资经营，在西西里成立了一个新的医疗移植中心。成立合资公司经营的好处是明显的，包括：1. 共享科技与分担风险。2. 共享营销与管理等专业技能或知识。3. 进入那些除非商品是当地生产，否则外国企业很难进入的市场。 相比之下，缺点则不怎么明显。其中比较重要的一点是，合伙的一方可能学会另一方的技术与实践，然后自行创业而成为竞争对手。还有，随着时间的推移，共享的科技可能已经过时，或是合资经营的规模太大而不够灵活。全球市场的潜力同样也促进了战略联盟的增长。战略联盟（strategic alliance）是由两家或更多的公司建立的长期合伙关系，旨在帮助联盟中的每个公司建立市场竞争优势。不像合资经营，它们通常不涉及分摊成本、风险、管理甚至利润的问题。由于战略联盟拥有更多接近市场、资本以及专业技术的机会，因此许多主管和管理顾问预测，未来很少有企业可以独自在全球市场上竞争；战略联盟弹性很强，所以可以有效地联结不同国家中的公司与规模差异极大的企业。例如，惠普和日立（Hitachi）与三星（Samsung）拥有战略联盟关系；雪佛龙（Chevron）也和西澳大利亚能源研究联盟（Western Australia Energy Research Alliance）以及楠塔基特饮料（Nantucket Nectars，一家英国果汁饮料制造商）进行了战略联盟。＊外商直接投资＊外商直接投资（foreign direct investment）指在国外购买永久性产业或企业。最常使用的外商直接投资方式就是成立海外子公司。海外子公司（foreign subsidiary）是指由另一家公司〔称为“母公司”（parent company）〕所拥有的海外企业。海外子公司在运作上会比较像本地公司，生产、经销、促销、定价及其他企业功能都由海外子公司负责控管。当然，子公司必须同时遵守母公司所在地，也就是母国（home country），和子公司所在地，也就是东道国（host country）的法律规定。子公司的主要优势是，母公司保留对它持有的任何科技或专门技术与知识的完全控制。不过，设立子公司的主要缺点是，母公司必须在外国投入大笔资金与科技。因此，若母国与东道国的关系有了变化，该公司资产可能被外国政府所没收，这样的行为被称为“征用”（expropriation）。食品业巨人雀巢就是一家拥有许多海外子公司的范例。这家瑞士公司每年花费数十亿美元将外国公司并购为自己的子公司，比如美国宠物食品公司罗森8226;普瑞那（Ralston Purina）、冷冻食品制造商美国厨师（Chef America，品牌名称为Hot Pockets）、美国德雷尔冰激凌公司（Dreyer’s Ice Cream）和法国的毕雷矿泉水公司（Perrier）。总而言之，雀巢拥有超过500家工厂，遍及全球80个国家，员工共25万人。雀巢是一家典型的跨国公司。跨国公司（multinational corporation, MNC）是那种在许多不同国家生产和营销产品的组织，在不同的国家拥有股票所有权和经营管理权。该公司营运所在的国家越多，就越需要努力避免来自各国政府的限制。跨国公司是典型的超大型企业（像雀巢），但并非所有参与全球事业的大公司都是跨国公司。一个企业可能出口生产的所有商品，收入和利润可能全部来自国外，但它依然不是跨国公司。只有那些在不同国家拥有“制造能力”或是具有其他“实体”的企业，才能真正被称为跨国公司。表3.3即列出了全球十大跨国公司。要成为跨涉全球市场的企业，必须选择最契合公司目标的市场战略。各种不同的策略反映出不同的企业产权结构、资金投入，以及企业所能承担的风险。不过，这对于准备进入全球市场者来说只是一个开端。重要的是要警惕那些影响企业在全球市场上进行贸易的能力的关键市场因素。在“学习评估”之后，我们将深入讨论这些影响力。
