爱华网管理的第一个职能是计划，包含设定组织的愿景、目的和目标。一个管理调查显示，大部分的管理者使用过计划，管理者把计划评为管理职能中最有价值的工具。计划过程之一是为组织创立愿景。愿景（vision）不只是目的，它同时是对组织存在的原因以及组织的前进方向的包容性解释。愿景带给组织目的意识及价值观，二者的结合把员工团结在共同的命运下。管理一个组织而不先设立愿景，可能会产生反效果。就好像调动起一艘小船上所有人的积极性，却又不提供任何方向指示一样。其结果是，那艘船会一直改变方向而不是朝着既定目标前进。通常，员工与管理者合力为企业设计一个使命陈述（mission statement），以概括组织的根本目的。一个有意义的使命陈述如下：61548; 组织的自我概念。61548; 公司的哲学和目的。61548; 长期生存。61548; 消费者需求。|www.aihuau.com|661548; 社会责任。61548; 公司产品或服务的性质。表7.2介绍了星巴克公司的使命陈述。星巴克是否随时都能有效地完成这些使命呢？使命陈述是设定明确目的、选择并激励员工的基础。目的（goals）是组织希望达成的、广泛的、长期的成就，需要获得工作者与管理者的一致认同，因此，设定目的通常是一项团队工作。目标（objectives）是关于如何达组织成目的的特定、短期的细节说明。例如，阅读本章的目的可能学习管理的基本概念。为了顺利达成目的你可以运用一个目标，就是正确地回答本章中的“学习评估”里的问题。目标必须是可以度量的，例如你可以根据正确回答问题的比例来评估进步程度。计划是一个持续的过程。昨天行得通的计划在今天的市场上不一定能够成功。多数计划都有一个模式，企业计划与你用来制订人生和职业计划时所遵循的流程基本是一致的。计划能为企业回答一些基本问题：1. 当前的情况如何？经济形势与其他环境如何？存在哪些人们需要满足的机会？哪些产品与客户会使公司获得最大的利润？为何人们购买（或不购买）我们的产品？公司的主要竞争者是谁？他们带来的威胁是什么？这些问题都属于SWOT分析（SWOT analysis）的一部分，SWOT是对组织的优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）和威胁（threats）所做的分析方法。这个过程一般从分析企业整体环境开始，确定企业的优势与劣势等内部因素，最后，通过环境分析的结果确认机会和威胁。这些是公司外部因素而且很难被全部预测到。“面对变革”专栏分析了一家公司的优势和劣势。图7.1图示公司进行SWOT分析时，必须考虑的某些潜在议题：将朝向哪些目标？期望能成长多少？利润目的是什么？社会目标是什么？个人发展目标是什么？2. 我们要如何从目前状况达成目标？这是计划中最重要的一环。计划具有四种形式：战略、战术、作业计划和应急计划（参阅图7.2，第196页）。战略计划（strategic planning）确定了组织的主要目的，为获得并利用资源以实现这些目的提供了政策、程序和战略的基础。在这个定义中，政策是组织行为的广泛指南，战略则确定了使用资源的最好方法。在战略计划阶段，公司决定服务哪些客户、销售哪些产品或服务，以及公司要在哪里竞争等。例如，通用汽车经历了决定哪些产品要保留、哪些要撤销的痛苦过程。过去的不良决策已经使他们付出惨痛代价。在当今快速变化的环境中，战略计划的制订变得越来越困难。因为变化发生得如此之快，以至于计划刚刚制订出来就过时了。因此，有些公司改为制订短期战略计划，以便快速响应客户需求，其目的是更灵活地回应市场。战术计划（tactical planning）是企业决定将要做什么、谁来做以及怎样做的详细的短期计划过程。战术计划通常由基层管理小组或者基层管理者制订，而战略计划则通常由高层管理者负责（如董事长或副总）。例如，战术计划包括订立年度预算，以及决定其他为达成战略目标而进行的活动和细节。假设一个卡车生产厂商的战略计划是更多地在南部销售卡车，那么战术计划的内容就可能是针对南部卡车司机的需要和需求进行更多研究，并且计划针对这些潜在消费者推出广告。作业计划（operational planning）是为实施工作的战术计划而制定工作标准和日程安排的过程。战略计划把组织视为一个整体，而作业计划则专注于特定的监督者、部门管理者和个别员工身上。作业计划是部门管理者日常及每周管理运作的必要工具。例如，作业计划必须包含卡车零件完成装配的准确日期，以及零件必须达到的质量标准。应急计划（contingency planning）是在主要计划不能实现组织目标的情况下，制定备选行动方案的过程。经济与竞争环境的变革是如此快速，做好备选行动方案以应对预期变化是明智的。例如，倘若组织在特定日期前无法达成销售目的，应急计划可能要求在特定时期推出更多广告或降价。危机计划（crisis planning）是对环境的突发事件和变化做出反应的应急计划的一部分。例如，纽约市的几乎每一家企业必须突然学习适应2001年9月11日恐怖攻击后的各种情境变化。现在许多城市和企业都积极发展各项计划以响应潜在攻击，你可以想象这些计划对于医院、警察以及其他相关组织有多重要。在《聚焦小企业》专栏你可以读到关于应对危机的文章。计划是一项重要的管理功能，因为其他管理职能的实现都依赖于一个良好的计划。以市场为导向的企业（对市场竞争或者其他环境变革等迅速地作出反应的公司）的领导者制定的是方向，而不是烦琐的战略计划。其概念就是保持弹性、聆听客户意见以及在无论期盼与否的机会来临时将之密切掌握。然而，机会必须要适合公司的整体目的和目标，否则公司将会失去重心。显然，许多管理及计划都与决策有关。＊决策：找出最佳的可行方案＊所有的管理功能都与决策有关。决策（decision making）是指在两个或更多的选项中做出选择。这听起来似乎很容易，但在实际情况中却不尽然。事实上，决策是所有管理功能的核心。理智的决策模式是管理者按照一定的步骤，作出符合逻辑的、明智且判断精准的决策。这些步骤可以归纳为决策制定的七个D ：1. 定义（Define）情况。2. 描述（Describe）并收集所需信息。3. 开发（Develop）多项可供选择的方案。
4. 达成（Develop agreement）参与者认同。5. 确定（Decide）最佳可选方案。6. 执行（Do）所选择的方案。7. 判定（Determine）决策优劣，然后持续进行。管理者很难每次都经过完整的七个步骤来制定决策。有时候，决策必须在只有很少的信息的情况下立即进行。当面对各种不同的环境时，管理者必须做出良好决策。问题解决（problem solving）就是解决每天发生的问题的过程，它比决策的制定过程更不正式，而且通常需要更快速的行动。问题解决小组经常由两个或更多成员组成，解决某一个特定问题的任务（例如，为何消费者不使用我们的服务政策？）。公司通常使用的问题解决技巧包括头脑风暴法（brainstorming；即在很短暂的时间里想出尽可能多的解决方法而不去审查这些想法正确与否）以及PMI工具（在第一栏列出一个解决方案的所有优点，第二栏列出其缺点，第三栏列出其详细意义）。你可以将PMI系统运用在各种决策上，练习一下这种技巧。例如，今晚你要留在家里读书吗？你可以在第一栏列出这个方案所有的优点：得到好成绩、更有自信、更负责任等；在第二栏列出缺点：无聊、无趣等。我们希望大部分时候学习的决定都是优点胜过缺点，这样你就会更经常读书。但有时候去外面玩更好一些——在娱乐不会影响到学习或者找工作的时候。
