爱华网7.4认识三角形 《认识商业》第七章7-4 组织：建立统一的体系
在管理者计划好行动方案之后，他们必须组织企业来实现既定目的。在操作层面上，“组织”意味着分配资源（例如分配资金给各部门）、分派工作以及建立实现组织目标的程序。组织结构图（organization chart）是表明人员之间关系和分配组织工作的视觉图像，显示谁负责完成某项特定工作，以及谁向谁报告（详见图7.3）。高层管理（top management，管理的最高层）由总经理和发展战略计划的公司其他主管组成。我们常会见到一些名词：首席执行官（CEO）、首席运营官（COO）、首席财务官（CFO）以及首席信息官（CIO）——或者又被称作首席知识官（CKO）。CEO通常是企业的总经理，因此负责企业所有的高层决策，并负责为组织引入变革。COO则负责将这些变革付诸实施，包括将工作结构化、控制运营以及奖励员工，确保所有人都为了实现领导者的愿景而努力工作；现在也有许多公司为节省人力支出，不设COO，而将其职能一并交由CEO负责。通常，CFO参与削减COO职位的决策。CFO负责掌握资金、规划预算、筹集资金等；首席信息官或者说CKO则负责把正确信息传递给其他管理者，让他们可以做出正确的决策。中层管理（middle management）包括对战术计划和控制负责的一般管理者、部门经理和分支工厂经理（在大学里面是学院院长和部门主管）。许多公司通过裁员精简中层管理者，并且要求存留下来的中层主管管理更多员工。监督管理（supervisory management）包括直接负责监督工作者并评估他们每日表现的管理者；他们常被称为一线管理者（或监督者），因为他们是最贴近工作者的最基层主管。＊各管理层的任务与技能＊很少有人是被训练成为一位好管理者的。通常员工先学会成为一个熟练的财会人员、销售代表或是生产线工作者，然后因为具备相关技能而被任命为管理者。这类管理者根本上在于示范、协助及监督他人工作，在运营任务上通常极为活跃。|www.aihuau.com|6一个人越往较高的管理层次爬升，对他工作技能的需求就越低。组织在最高层次需要的是理想家、规划者、组织者、协调者、沟通者、建立士气和激励者。图7.4显示了一位管理者必须拥有的三种技能：1. 技术技能（technical skills）指完成某项特定任务（例如销售产品或研发软件）或在某特定部门（例如营销或信息体系）内执行工作的技能。2. 人际关系技能（human relations skills）包含沟通和激励，帮助管理者用人以及与人合作。类似技能还包括领导力、指导、建立士气、授权、培训开发，以及帮助和支持。3. 概念化技能（conceptual skills）意即把组织视为一个整体以及不同部门间关系的能力。计划、组织、控制、系统开发、问题分析、决策制定、协调及授权方面都需要概念化技能。看一看图7.4，你将发现一线管理者必须同时具备这三项技能。不过，他们的多数时间都专注于技术与人际关系任务（例如，协助及给予运营人员、给予指示等）上。一线管理者很少花费时间在与概念化技能相关的任务上。相对地，高层管理者需要使用的技术技能较少，他们多数时间都投注于人际关系与概念化技能上。一个在基层管理等级上胜任的人不见得适合高层管理，反之亦然。总体而言，不同层次所需的技能需求各自不同。＊以全体利益相关者为导向的组织＊ 过去二十多年来，一个主要问题是怎样最好地组织一个企业以回应客户和其他利益相关者的需要。切记，利益相关者包括受组织及其政策和产品影响的任何人，包括员工、客户、供应商、批发商、环保团体和周围的社区。一般而言，小型组织通常比大型组织反应速度更快。因此，许多大企业都在进行重组，将组织变成规模较小的、专注于服务客户的小单位。重点是公司组织不再是保证管理者更容易地运用控制职能，而是让客户拥有最大的影响力。现在，这种以客户为导向的改变得到了技术支持，例如在网上与客户建立对话，使公司能够和客户密切合作，更快速地回应他们欲望与需求。如果供应商不能提供达到国际标准的部件和材料，组织是没有办法提供优质产品与服务满足客户的。因此，管理者必须与供应商建立紧密的关系，包括紧密的网络联结。要让整个体系运作，也必须与那些直接面向消费者进行销售的组织——零售商——建立类似的关系。以往的公司组织职能的目标是明确地指出企业内部由谁负责哪一些工作。现在，组织职能的任务变得更加复杂，包括合伙关系、合资经营及其他安排，使公司必须重新组成一个整体。也就是说几家公司共同营运，并且通常是以跨国形式。一个单独工作的企业通常不能像几家企业合作一样有效率。建立一个多组织的联合体系将会是21世纪最大的管理挑战之一。＊人员配置：选用并留住适当的人＊人员配置（staffing）包括招聘、雇用、激励并留住为实现公司目的所需的最好的人员。雇用好员工一向是组织成功的重要因素，这一点在今日更为显著，尤其是在网络和高科技领域。例如，在IBM、索尼、微软等绝大多数高科技企业中，首要的资本设备就是智力。某一天，公司可能还在书店里卖书，而突然一位员工想到了可以销售音乐，或是在网络上举行拍卖会，或是任何不错的构思。长期来看这些机会中的任何一个都是有利可图的。机会无限，因此拥有最有革新能力和创造性的员工的企业，就能在短短几年内迅速崛起，成为行业内领导企业的主要竞争者。一旦雇用了优秀的人才，公司就必须全力留住他们。很多人不愿意在公司工作，除非他们能够得到良好的对待和公平的薪水支付。他们可能离开这家公司找一个让他们的工作和家庭更加平衡的公司。人员配置正变为每个管理者的主要任务，所有管理者都需要和人力资源管理部门合作，来赢得并留住优秀的员工。人员配置是相当重要的一个议题，因此我们无法在本章全盘讨论。目前只要深切体认，所有公司都在寻找具技能与天分的员工，因此用人变得越来越重要。第十一章我们将会讨论人力资源问题，包括人员配置。
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