爱华网新形势下背景分析：
1、在电信产品同质化的今天，渠道成为差异化竞争优势的载体，可以说，谁掌控了渠道谁就赢得了市场！
2、渠道的规模效应非常明显。近年来，实体渠道的大规模扩张有力支撑了客户规模、运营收入的稳步提升。从全国各运营商近年竞争情况来看， 客户市场占有率与渠道的比率保持一致和趋同！
3、不对称性管制的影响：基础设施共享：基站铁塔等基础设施的共享使竞争对手有更多的资源投入对渠道的争夺。携号转网必将导致我们面临客户流失的压力,需要在渠道方面开展更强有力的客户维系。优质社会渠道成为争夺焦点。渠道功能从市场拓展为中心向兼顾存量市场巩固和维系转变。
4、人工成本问题突出：中移动在各个省份大量建立乡镇分支机构和区域营销中心，这样一来，自有营业厅的人工成本增加非常大。很多自办营业厅不仅不能自付盈亏，而且在人员上占去很多编制。人工成本骤然增加。有部分省份在乡镇营销中心部分，从原来的每个乡镇成立一个营销中心，到现在进行相应合并。人员统筹和调整的必要性尤其体现在一些效益较差的自营渠道厅，人力资源成本亟待优化。
5、新电信社会渠道从无到有，这样一来新联通社会渠道进一步扩大，我公司社会渠道规模优势依然存在，但成为重点抢夺对象，优势面临挑战，潜藏着优势削弱的风险。 预期在社会渠道的未来走向中，新电信、新联通将采取加大资源投入和成本开支来抢夺我优质渠道.同时,中联通和中电信在社会渠道双方共同倾注资源,继续延承合作方式与移动竞争，来缩小渠道差距。
6、三家运营商，对于客户的争夺最终将转化为优质社会渠道的争夺。联通会在在局部地区进行核心渠道的抢夺。电信必然会在市场上展开强势的渠道争夺。将主要依靠进攻移动的社会渠道以获取市场份额
根据作者对于渠道方面的分析，给予中移动渠道策略方面的建议：
1、 自有渠道规划上上，做好成本控制和效益提升工作。最主要的是对于在一些乡镇设立的自办营业厅，如果长期不能盈利的，这类渠道做好“渠道的转租”工作。这在湖北省部分地区就已经采取。亏损的自有渠道转化成合作营业厅 的形式。核心网点的店面位置仍由移动公司来占领和把控。经营单位可以由原来的已经退休的移动老员工或者一些核心代理商来承租。移动公司对于合作营业厅的销售和服务进行严格控制。设定标准；
2、 自办渠道的战略转型：自办渠道由原来的单纯做好规范服务中解脱出来，自办渠道在新形势下，服务压力要进行相应的减压，而在销售方面需要提升。要实现以销售服务双重战略的转型。同时不管在人员的绩效管理还是在营业厅的营销氛围布置上，都可以采取“销售绩效”成分的绩效考核机制。引入竞争态势。以便增加自有渠道的新客户获取和营销能力；
3、 社会渠道上：对于优质渠道的拓展和掌控；强化区域化管理的推进，加强农村渠道的建设与完善，做好渠道管理系统的信息化支撑，强调各渠道发展的协同与互补，本着适应竞争、强化掌控、巩固优势的原则，采取合适渠道、合适客户、合适产品的渠道协同策略，优化全业务竞争格局下的新渠道体系。打造一体化渠道协同运营模式。4、 社会渠道策略上：提升农村渠道的一线覆盖率，实现低成本扩张。后期再采取规范渠道。低成本扩张，可以借助，boss系统权限的开放，农村业务办理的便捷性等方面进行强力支撑；
5、 酬金池策略：部分占有率相当高的区域，可以采取酬金池运作模式，强化渠道的核心客户的维系能力，牢牢掌控区域市场。同时，通过加大核心渠道的捆绑力度，来把握优势；
6、 电子渠道：发挥电子渠道的主流渠道作用，发挥电子渠道在全业务运营下的优势作用。不管是在互联网上的门户网站上，还是在线下，电子渠道业务办理机上，可以借鉴银行ATM的演进模式，同时探索农村电子渠道的低规模扩张来实现；
7、 直销渠道：中移动可以通过和核心零售商、卖场等合作，例如，国美、苏宁等大量的共享渠道来实现客户需求的无缝覆盖。尤其在全业务运营形势下，中移动还可以通过和sp、cp等渠道合作，来加大3G终端和业务的推广。从而占领制高点。
8、 渠道经理等一线人员队伍建设上：提升一线渠道经理等人员的营销意识，辅导代理商拓展渠道意识和能力。加强能力培养，可以通过借助外部力量来加大培训和学习力度，提升能力。
总体来说：中移动可以坚持防守、进攻并进的渠道策略，有效抵御渠道竞争风险，奠定未来竞争优势。依托渠道运营监控系统实现渠道集中化管理，提高综合运营管理水平.
防守策略上：
（1）重点提升自营渠道效能
（2）深化社会渠道分级分层管理体系，优化酬金规则,掌控优质核心渠道
（3） 拓展直销渠道营销服务能力
（4）倾斜资源巩固维系大型手机卖场和全网性合作伙伴，如苏宁、国美.
进攻策略：
（5） 实施片区化营销管理，构建新优势
（6） 建立区域化管理模式,提前构建社区渠道
（7）大力基于精细化分析下，提升农村渠道的全方位覆盖。
