爱华网深刻危机通常会带来深刻反思。更重要的是，让中国人可以把先前一直仰视的美国一流公司，放在案板上，俯瞰一番。 俯瞰美国大公司 从1979年中美建交以来，中国一直在学习美国。我们心目中的伟大公司，都可以在美国找到范本。可以说对美国公司的仰视和模仿，成了过去30年中国企业界的主旋律。 中国一流企业，整天在追求时尚。国际大咨询公司给他们忽悠什么，他们都感兴趣。只要说明GE、IBM、HP等世界一流公司实施这个工具了，他们就会不计代价地引进。等到事后验证没有实效，企业也捂着不说。再说什么好概念，照样心急火燎地去学。ERP在中国的际遇就很说明问题。千千万万个中国企业抛下几千万元甚至亿元引进ERP，最后却发现没有什么用。因为一个简单的基础数据都不真实，何谈在数据之上的管理！ 其实，中国经济能够傲立于全球金融危机的飘摇之中，一定有中国企业独特的东西在发挥作用。可是，我们不自信。我们不知道千千万万个企业家在一个个现场整合资源的关键能力，或称在田间地头往前拱的“地头力”，才是中国奇迹的原因。德鲁克曾经说过，中国经济的成功，一定有中国自己独有的东西在里面，千万不要把中国的成功归因于西方的精英管理。
这次发源于美国的金融危机，却一下子让全世界认识到，美国公司原来不过如此！向来对美国公司仰视的中国企业人，第一次可以跳出来，站在旁观者的立场，俯瞰这场危机以及危机下的众生相。通用汽车危机 美国被誉为建在汽车轮子上的国家，足见汽车对美国整体经济的重要性。二战后签署布雷顿森林协议，确立了美元的世界本币地位，重要的基础有两条：一条是以汽车制造为代表的美国制造业可以傲立全球，一条是美国当时是全球最大的债权国。今天，美国已经是全球最大的债务国，以汽车为代表的美国制造业也深陷危机之中。 通用汽车公司董事长兼首席执行官瑞克·瓦格纳2008年11月20日在美国国会作证表示，希望尽快得到政府的扶持，否则公司恐难继续维持。瓦戈纳与美国另两大汽车生厂商福特和克莱斯勒公司的首席执行官请求美国政府再提供250亿美元的贷款用以维持公司的运营。而比尔·盖茨则公开说，“是什么使得投资者觉得他们的商业模式和成本结构不适合投资？政府为什么要自己伸手救援？既然没有私人投资者愿意投资，纳税人的钱会达到理想的效果吗？” 就是瓦格纳自己也明白，如果销售量持续低落，即使得到政府帮助，汽车制造商也需要进行“深刻的调整”。通用汽车还试图请求丰田汽车出资购买其部分资产，以缓解资金严重不足局面。但丰田管理层目前持慎重态度。他们婉拒了通用汽车董事长于2008年11月中旬访日的请求。 其实，通用汽车最需要的，不是政府救助，也不是丰田的并购，而是回归客户的真实需求，生产人们真正需要的汽车。当能源紧缺，普通民众已经纷纷选用小排量汽车或者电油混动汽车了，通用汽车的主打车型还是大排量汽车。 通用汽车这种逆市而为的固执，显示了通用汽车的顽固与颓废。美国大公司的官僚体制，已经扭曲了公司对市场的反应机制。他们已经走得太远，忘了出发时的目的地。 两种制造规则的博弈 同样是金融危机，通用等美国汽车公司遭遇的是灭顶之灾，而对于丰田等日本汽车公司，则只是调减销量和利润。丰田的普锐斯车依然供不应求，购买的人必须排队等候。在危机深重的时刻，丰田汽车依然是现金流充盈。对比丰田汽车，可以看清楚通用汽车危机的深重： ●通用汽车生产大排量的车为主，不是人们所需要的。几十年来，通用汽车躺在自己的丰功伟绩上，没有像丰田那样，几十年如一日坚持只生产有需要的东西，只为能卖出去的东西生产。 ●通用汽车有充足的资金，有发达的汽车金融，喜欢囤货，以应付不时的短缺。通用信奉“只要有现金，就尽可能的想保有库存”。而丰田起步时就没有钱，但想造车。银行不给贷款，除了开启员工的“地头力”没有别的可以提高生产性的手段。丰田则恪守“将好不容易得来的现金用于流动资金是愚蠢的”。 ●通用从1920年代以来，一直奉行调动最大经济资源运转，实现霸业的教条。而丰田则是从1950年代就恪守物流速度最重要的信条。这是两种制造原则的持续较量。 ●导入大型先进设备，加大自动化程度，一直是通用汽车的不二法则。而丰田则看重选择小型设备或人工，改造旧设备，以取得一流的效应。丰田汽车生产线，一直运用末流设备生产一流产品。 ●通用严格按照流水线的科学管理，假定员工是愚蠢的，只能按高管的指令行事，员工对高管负责。而丰田则坚信员工是有创造力的，只要给他们提供足够的工具和培训，他们同样是变革家。在丰田汽车，一线员工提出要求，高管想方设法对员工的要求负责。 ●通用汽车员工与高管的收入差距，超过400倍；而丰田公司员工与高管的收入差距，最多20倍。 ●通用汽车实行复杂的数字管理，在数字由实像向数据转化时常常出现偏差影响了数字的真实；而丰田汽车则推崇简明管理：“及时发现不良品”、“造人”、“持续改善”。 ●美国汽车工人联合会的强大势力和庞大的福利支出，让通用汽车成为一台烧钱的机器，在过去15年中，已经支付了1030亿美元的退休和医保费用。美国丰田汽车在2007年的退休金开支只有通用的1/10。因此，通用每生产一辆车医疗保险费的支出是1500美元，丰田却只有110美元。 反思美国制造文化 对于今天的局面，通用汽车的高管并不是没有看到，他们也知道丰田汽车代表了汽车业的发展方向，但是他们却有着深深的无奈和不情愿。美国汽车公司可以花数以亿计的美元于ERP或六西格玛等精益制造工具，但却花了数十年也无法学到丰田公司不依赖电脑的超高效率的生产系统。这是为什么？ 30年前，美国汽车巨头就曾经派出年轻人去丰田公司学习，这些年轻人回来之后盛赞丰田。而高管们对此却嗤之以鼻。他们认为丰田公司只是偶尔实现零库存，要想用极少的人生产出缺陷极少的汽车是不可能的。 经过以后若干年的观察，他们逐步认识到丰田的优势是一种家庭才能有的“和合文化”。丰田公司的每个员工都注入了日本特有的合作和协商精神。美国公司绝对不会采用这种“和合的”工作方式。而丰田公司到美国来设厂，并在与美国汽车商的合资公司中，引进了日本的“和”文化。美国丰田没有受美国文化的影响，并取得了和日本本土一样优秀的业绩。现实的成功就在眼前，可是并没有引起美国汽车高管的足够重视。 在接下来的若干年里，他们研究了丰田的生产系统，包括他的自动化、准时化、与供应商的关系等。美国人对工具有一种痴迷，自动化与准时化等工具，大受青睐。可是尽管他们不断进行高标定位工作，但实施却达不到预期效果。 最后，美国人才真正发现，丰田公司的成功在于其与众不同的管理思想与原则。丰田公司不是建立在管理官僚的层级上，而是建立在现场员工的执行力上。在传统的汽车王国里，以精英统治为根基的管理体系，与丰田方式直接冲突。现有体系的运营，排斥丰田的生产方式。与西方企业不同，丰田公司坚信，第一线的工人在冷冰冰的制造机器面前并不是无足轻重之辈，相反，如果向他们提供足够的工具和培训，他们能有效地解决问题，也会是创新者、变革家。丰田公司认识到了员工智慧能够帮助企业完成持续、快速的程序改善。通用汽车遭遇今天的生存危机，是以数字精英管理为主的体制出了问题。这种体制有一种强大的惯性，不肯以客户的真实需求为出发点，不肯以一线员工的“地头力”来建构公司。汽车生产不瞄准真实需求，消费者不买你的车，谁都救不了你！
