爱华网1、 国内主要车企渠道网络梳理
汽车营销里“渠道为王”的说法曾一度盛行，渠道对于汽车企业的重要性不言而喻。渠道里面，分网销售还是并网销售，常常是一个让汽车企业头疼的问题，一些车企甚至在分网与并网之间进行过多次转换。比如一汽集团，红旗HQ3最初与奔腾并网销售，后来成立红旗销售公司并单独设立红旗网络，奔腾、红旗HQ3分网销售，但是红旗惨淡的销量一直没有好转，在分网一年多后又于2008年下半年并入奔腾销售网络。 合资车企的销售网络则相对清晰，上海大众、一汽大众、上海通用等合资车企都是按品牌分网销售。而不少国内自主品牌车企在渠道网络的建设上则像一汽集团那样，分分合合、剪不断理还乱。总体上，现在国内自主品牌车企的销售渠道还是以分网为主，以下是对主要自主品牌车企渠道网络的简单梳理： 比亚迪虽然是单一品牌，但是却按不同车型建立了三个渠道网络： 奇瑞汽车在四大品牌战略下也将铺设三张销售网络： 吉利汽车全球鹰、帝豪、上海英伦三大子品牌也都将分别建立销售渠道网络。 2、 分网销售和并网销售的优缺点比较 分网销售下单店的车型定位更加清晰和精准，更利于突破细分市场，同时对于塑造品牌形象十分有利。这一点是并网销售无法与之比拟的。但是在网络建设成本和对车企的要求上，分网销售的缺点也十分明显。 从网络建设成本来看，分网销售对于经销商提出了很高的要求。并网销售模式下，经销商投资建设一家4S店就可以销售几个品牌（至少是一个品牌下的全系车型），这样一家4S店可以有多个获利点，这就降低了经销商的投入风险。而在分网模式下，经销商为获得同一车企旗下不同品牌（甚至是同一品牌下的不同车型）的销售权，需要建立几家4S店，这大大增加了经销商的投入与风险。 从对车企的要求来看，分网销售首先对车企的渠道管理能力提出了更高的要求。每一个网络体系，从开发经销商、管理经销商到售后服务等各方面都需要有一套区别于其他网络体系的标准，因此从操作的角度来看，一个网络体系就是一套新的组织架构和管理体系。分网销售成倍地增加了渠道管理的复杂程度。 其次，分网销售对车企推出新产品的能力提出了更高的要求。每一个网络都需要不断补充新鲜血液，以促进网络的成长，如果说一个网络体系每年有三款更新换代的产品是比较健康的状态，那么一家主机厂如果要维持三个网络体系都健康地成长，那么每年就需要推出9款更新换代的产品！ 3、 自主品牌现阶段推进分网销售弊大于利
虽然合资车企和自主品牌都是按品牌分网销售为主的模式，但是由于两者的基础不同，使它们在面对分网销售的缺点时，是完全不一样的结果。 跨国车企多品牌的形成主要有两种途径：多个独立品牌的联合与自创。前者以通用、大众为代表，比如大众旗下的奥迪、斯柯达原先都是独立的品牌；后者以日系车为代表，丰田、日产、本田的高端品牌都是它们在发展得相对成熟时自己创立出来的。这些情况使它们面对“渠道管理能力要求”和“推出新产品的要求”时，不会遭遇太大挑战。而由于品牌的强势，可以保证经销商获利，因此也不会遭遇经销商的抵制。 国内自主品牌显然走的是日系车企的路线。但是现在的自主品牌具备了推出雷克萨斯时的丰田的实力了吗？可以说，无论是品牌获利能力、渠道管理水平还是产品研发，现在的自主品牌都有所不足，所以现在大力推进分网销售，将放大分网销售的缺点。 品牌获利能力本身就不好，还要求经销商按照细分品牌（甚至车型）建店，有多少经销商愿意接这样的活，需要打一个大大的问号。 产品方面，自主品牌能否按照不同品牌的定位不断推出差异化的产品，也十分值得怀疑。如果新产品跟不上，那么只能以网络之间产品交叉重叠来弥补，这时候网络之间的界限就模糊了，反而会使消费者对品牌产生混乱、定位不清的感觉。 至于能否管理好几个渠道网络，更毫无疑问地要打一个问号。 这些问题在某些自主品牌身上已经有所体现。比如比亚迪网络之间产品就有交叉，而奇瑞的两个新建渠道网络推进速度缓慢。
