爱华网近日借着风云２上市的契机，奇瑞将旗下车型划分至“奇瑞1部”和“奇瑞2部”两个全新销售网，而在奇瑞之前，自主品牌新一轮的分网早已动作。分网销售是大势所趋，还是权宜之策？今天为何有的车企在分网之路上走得愈发艰难？
分分分，为哪般
在风云２上市发布会现场，奇瑞汽车销售公司总经理马德骥告诉记者，奇瑞从10月初开始已经启动重新分网的工作，奇瑞品牌将分成“奇瑞1部”和“奇瑞2部”，风云2、奇瑞瑞虎和A系列车型将被划分到“奇瑞1部”，“奇瑞2部”则将获得QQ系列、旗云以及东方之子系列车型。
和奇瑞相似，吉利也曾在今年早些时决定采取分网销售策略。全球鹰、英伦、帝豪三大渠道开始筹建，目前帝豪的经销商招募工作已经提上日程，首批20家在8月1日投入使用，全新帝豪品牌将在年内完成60家销售店的建设。而吉利原来的自由舰、金刚、熊猫等车型将根据经销商的资金能力、团队能力、营销运作的能力重新划分，有的做一个产品，有的做两个产品，有的做三个产品，还有的能力强的经销商在一个地区做全系列的产品。 比亚迪则在G3上市时，宣布启动A3销售网络，这样，比亚迪就已经建立了A1、A2、A3三大网络。其中A1网络将销售F3、F6、F3DM、F6DM、F8、M6、S6等车型；A2网络将销售F0、F3R、F8、L3、M6、Y6等车型；A3网络将销售F3R、F8、G3、G6、M6、T6等车型。 此外正在筹划分网销售的还有华晨，在今年2月13日的骏捷Wagon上市会上，华晨金杯汽车总经理、华晨汽车销售公司总经理刘志刚表达了将华晨销售网络分网的意向，准备将现在华晨体系销售的中华轿车细分为A级车、B级车两大网络。其中，以骏捷FRV为代表的A级车平台和以尊驰、骏捷、酷宝等车型为代表的B级车平台，将成为未来华晨分网的依据。如果该设想实现，华晨现有渠道将分成A、B两大网络。两天前刘志刚又向记者证实，实际上真正的分网正在金杯和中华两个品牌上逐渐展开。 另外东南汽车也开始了目前正在运作东南汽车自主品牌和三菱品牌“双品牌分网销售”战略，已在北京等地试点，根据规划，未来三菱品牌走中高档路线，东南品牌则走经济型车路线。自主品牌们在分网销售的道路上，高歌猛进。并并并，又是为哪般
但与自主品牌纷纷积极投身于分网所不同，合资品牌却正在谋划着并网销售的变革。
日前铃木（中国）投资有限公司总经理桥本俊明表示，虽然困难很多，但铃木还是会大力推动铃木进口车、长安铃木和昌河铃木三方并网销售工作。另有消息，一汽大众也正在谋划并网进口大众车一事。据报道，由于目前进口大众的经销商只有40家左右，而一汽大众的经销商数量已经超过350家，并网的目的就是通过一汽大众的渠道扩大进口大众的销售。同时克莱斯勒也正式宣布将在中国重启并网销售的新局面。 除此之外，还有一家自主车企也开始了自己从分网到并网的尝试。在今年年初，江淮汽车对乘用车板块进行了大刀阔斧的改革，全面整合乘用车业务，将原江淮轿车营销分公司、江淮多功能车营销分公司正式合并为江淮乘用车营销公司，按车型分为宾悦、同悦、瑞风、瑞鹰四个品牌销售部。原多功能车营销分公司总经理王朝云任江淮乘用车公司副总经理，并兼任营销公司总经理。近日随着和悦上市，和悦部也正式成立。专家指出，江淮本次调整，除了将制造体系与营销体系整合外，更重要的是将瑞风瑞鹰经销商网络与轿车营销网络合并。 两套销售网络整合之后，意味着无论是多功能车还是轿车，都能互相利用对方的销售网络，特别是能够覆盖轿车板块原来没有的市场。江淮瑞风在全国的80多家4S店，加上原来轿车板块的55家4S店，总数在135家以上。另外，两套网络的经销商，特别是原轿车板块经销商，经营压力将得到大大缓解，盈利增加也有利于江淮整个乘用车积累的销售网络保持稳定。 除此之外，据了解江淮汽车正酝酿在全国50个县市建立大型汽车超市，这种超市型的销售场所中囊括了江淮旗下包括轻卡、重卡、大客车和轿车、MPV等在内的所有产品。但江淮瑞风经销商渠道能否为江淮轿车所用则是乘用车营销公司正在研究的另一项课题，就目前而言，也只是存在一定的可能。内斗诱发分网，低效推动并网？
其实关于分网销售的利弊，早在四年前便引起过行业内的广泛讨论，可以这样总结，内斗诱发分网，低效推动并网。
在自主汽车企业的发展过程中，一个品牌之下的产品系列并不多，因此都放在一个网络内销售。随着中国汽车市场的高速增长，企业不断丰富产品系列，产品特点、目标消费群逐渐有了明显差异。更关键的是，网络内的经销商数量越来越多，密度加大，“内战”升级——互相压价、跨区窜货、“优势市场打乱仗、弱势市场无人理”，经销商何谈忠诚?同时，不同产品系列的销售状况喜忧参半，滞销的产品系列无经销商主推，销量难以提升。这些问题促使汽车企业考虑分网——把渠道拆分成两个或两个以上的独立分销网络，减少经销商内斗，均衡发展各系列产品。
而有的企业则由分网向并网涌动。它们往往拥有多个分销网络，总体规模大，效率不高，运营成本却较高。比如北汽福田，拥有九大独立的分销网络，每个网络代理的产品并不多，导致经销商吃不饱，难以独立生存，因此纷纷申请多个品牌的代理。这样的企业就在考虑并网，希望归拢网络，提升经销商的赢利能力和忠诚度，同时降低管理成本，保证各个产品系列的有效覆盖。究竟是该“分”，还是该“并”
一边是“分”得活跃，一边是“并”得积极。那么到底该“分”还是该“并”？或许这就是一道无解题。我们没有必要在汽车的销售渠道是该合还是该分上去做过多的纠缠。因为分有分的“利”，并有并的“益”，相信在中国汽车市场摸爬滚打多年的企业老总们，对于各自企业的产品销售网络该并还是该分，早已成竹在胸。
客观的说，单从产品销售的发展趋势来看，并网销售将会是汽车销售渠道的主流。无论是出于成本还是资源的综合利用上考虑，并网销售在一定层面上是具有相对的合理性的，但并不绝对。 另一方面，并网销售之后，最简单的利益点就是销售体系更加清晰，避免了不必要的重复建设，能有效的规避销售上的经营风险。 不过，当下自主品牌再掀的分网风暴，却有其必然性和合理性。 首先从品牌定位上讲，相对于发展了几十年甚至上百年的跨国汽车公司，我们的自主品牌还是以产品为导向，品牌定位并不十分明确，有的企业甚至可以说根本就没有明确的品牌定位。在这个时候，分网销售一方面细分了市场，另一方面又使同一品牌的销售秩序得以加强。很多车企实践证明，这样的方式的确起到了积极作用。而分网销售通过细分市场，强化销售秩序管理，也会提高品牌美誉度。 其次，大多数自主品牌都是低端起家，但都在寻求着车型向高端发展的路径。品牌急剧增多，产品线也很快拉长，较多的产品出现了很大差异化的消费群体，为了把这些单个品牌做大，多渠道模式就不可避免。因此，分网销售，也就成为了他们解决多品牌营销顾此失彼的一剂良方。 所以说，现阶段自主品牌的分网销售只会是一个特殊时段的产物，相信经过若干年的发展之后，自主品牌的品牌形象得以固化的时候，会出现一些更新的销售模式来取代现有的分网模式。还是那句至理名言，“白猫黑猫，能抓老鼠的就是好猫”，对于汽车销售网络而言，也是这样，无论分网并网，能多卖车的就是好网。延伸阅读：
何谓“分网销售”我们现在所说的分网销售当属舶来品。一般来说，分网销售有两种情况，一是分品牌，二是分渠道。在我们的自主品牌汽车企业还处于“一个品牌，多款车型”的这个阶段，分网销售主要指的还是分渠道。
这种分网销售模式的典型代表是丰田汽车。丰田在日本有五个网络，分别是Lexus、Toyota、Toyopet、Corolla和Netz。这五个销售渠道销售不同的车型，有着不同的定位。如Toyota销售皇冠等高端车型，Toyopet销售锐志等中高端车型，Corolla则销售花冠等中级车，而Netz则销售年轻、时尚的小型车。日本厂商分网销售的意义在于，在市场萎缩和竞争日趋激烈的环境下，这种营销结构可以使得经销商集中某一细分市场，进行更加细致和更有针对性的细分市场研究和营销，从而提高销售水平和销售业绩。由于不同层次的市场有不同经验的经销网络进行，可以使得汽车产品的营销更加专业化。 正如有人打的一个很形象的比喻，分网销售也就是“包产到户”，能否种好自己的一亩三分地，那要看自家的本领了。
“分网销售”中的关键词
用户群重合度 一般轿车产品可以分为微型、小型、紧凑型、中型、中高级和豪华等几个级别，通常相邻2～3个级别的产品价差不大，对应的用户群重合度较高，彼此发生负面影响的可能性较小。
当然，用户群重合度不能只看车型尺寸，还要考虑年龄、生活形态和职业差异。对比年轻时尚人群和商务成熟人群，就存在明显的年龄差异：一个集中在20～35岁，另一个多为35～55岁。看起来一定要分网，但是如果对比分析经销商分产品系列的销售数据，发现销量都很好，分网的意义就不大。
品牌形象的兼容性 同一品牌下的不同系列，既有品牌个性，也有品牌共性。如果品牌个性过强，明显超越品牌共性，则并网不利。比如在丰田Netz网络销售的产品，个性很强，强调年轻、进取、时尚，与兄弟品牌形成了明显的差异，因此有必要分网销售。
有很多成熟的工具模型可以用于品牌形象分析。以品牌定位图为例，较为突出的汽车品牌形象指标有20个左右，比如时尚前卫、积极进取、科技创新、优质服务、安全可靠、刺激、乐趣、自由自在、安逸放松、自我简约、活力、运动、性价比等。将消费者对每个指标感受的强弱程度用数字表示出来，分析软件一运算，就可形成品牌定位图，从中发现系列产品的品牌个性和共性，以及强弱程度。
产品功能的相似性 产品功能与用途息息相关。同样是奔驰的产品，卡车和轿车在功能上存在巨大差异，放在同一个分销网络中就不合适。 目前，不少中国商用车企业正计划进入乘用车领域，也有反其道而行之者，他们选择分销网络时都要慎重。
同时产品功能的差异也要考虑。比如乘用车中，有个人／家庭代步用的，强调经济实用；有接待重要客户用的，强调豪华舒适；有野外作业用的，强调越野能力。用途不同，往往会带来用户群的较大差异，消费行为也不尽相同，共用分销网络可能导致较大的负面影响。 经销商的赢利能力 不能保证经销商赢利的分销网络是脆弱的。如果网络中的产品数量过少，或产品所面对的潜在市场容量偏小，或产品缺乏竞争优势，则经销商的赢利难以保证。如果网络中的产品过多，又增加了经销商数量，控制不好则相互打架，大家都吃不饱、吃不好。因此，决策分网或并网时，应测算经销商的赢利水平(由于信贷、二手车、租赁等关联业务尚处于起步阶段，测算重点应集中在整车销售、售后服务和零部件这三块业务上)，得出盈亏平衡点，再根据区域消费潜量，确定网点数量和位置，保证渠道利润和市场稳定。 资源的支撑力度 这里的资源包括多个方面，如产品资源和管理资源。丰田品牌在日本能支撑五个分销网络，一个重要原因是旗下仅乘用车产品就有近60个系列，平均每个分销网络约有15个产品系列，足以支持每个分销网络的独立发展。 尽管国内汽车企业的产品系列正在日益丰富，但是拥有10种以上产品系列的企业并不多。因此分网之前，还要掂量一下自己的产品基础。 另外，国内汽车企业最容易忽视的是：每个独立的分销网络需要独立的管理资源，若用同一个管理体系来对应多个分销网络，很难确保每个分销网络获得足够的管理、策略和资源支持。何况目前中国汽车行业的人力资源储备还有所不足。
