爱华网一些公司—像苹果、谷歌或者戈尔公司—看上去好像天生就擅长创新。但是如果你的公司不在这些公司之列呢？如果你的公司擅长的是纪律严明的执行而不是能产生财富的创新，你该怎么办？如果是这样的话，你只能从创新的“常规方面”学习。除此之外，你还需要学习一些公司如何从创新的滞后者变成创新的领导者的经验。
我们来看两种不同的成功创新模式。一家是惠而浦，家用电器的全球领导者；另一家是墨西哥的西迈克斯公司，建筑材料（例如黏合剂、掺水可用水泥和骨料）的世界领跑者。这两家公司的成功转型说明了将“老生产线”的产业组织转变成持续的、规则颠覆性创新的组织是可行的。惠而浦：把外部当做是“白盒子”1999年惠而浦的前CEO戴夫8226;惠特万将创新策略定为公司的全球目标，他的原话是：“人人创新、处处创新。”这是一个很大的抱负，想象一下当时惠而浦在170多个国家拥有68 000名员工，同时在全球拥有50多个技术研究中心。今天，在所有大型跨国公司中，惠而浦公司已经成为将创新嵌入公司核心能力的成功典范。为了将创新注入到公司的核心能力当中，惠而浦公司在过去的几年里花费了很大的精力，包括改变领导职能、文化价值、资源分配、知识管理、奖赏机制、传统等级设置、衡量和报表系统以及大量的管理实践和政策。下面列出了惠而浦公司的部分变化：|www.aihuau.com|9? 在全球和区域公司中任命创新副总裁。? 创造性地在每一个区域成立交叉功能的“创新团队”，这些团队负责提出创新性想法。? 在公司范围内引入创新培训，目的就是激发和传递创新的想法和技能。? 任命了600多名兼职“创新指导者”和25名全职“创新咨询顾问”，他们给公司全球范围内的新项目提供了很多专业的指导建议和意见。? 在各个区域和主要的部门内部成立了“创新委员会”，由一些高级员工组成，这些员工不仅总结想法、评估项目、设定目标和分配资源，还负责预估公司的持续创新能力。? 公司定期举行大型的创新交流会，在会上创新团队将他们理念展示给其他员工、媒体甚至是华尔街的分析家们。有时这些活动也在市郊的购物中心举行，通过这种方法可以直接收集到反馈，了解到潜在客户的想法。? 公司设定了一系列评定公司创新绩效以及创新被嵌入到公司核心能力的程度的标准。? 公司成立了一个“创新E空间”的计算机系统，在这个系统中，所有惠而浦的员工都可以为创新做出自己的努力，并且能了解公司一切创新活动的进展情况。这些改革最有意义的目标就是要使得惠而浦的所有员工都把外界当做是家用电器行业的传统“白箱”，从而涌现出许多令人兴奋的、顾客导向的解决方案，这些方案为公司创造了巨大的财富。其结果就是：公司在产品和商业上有一系列的重大突破，这些突破性的理念来自公司各个地方的员工—他们使用公司甚至是行业里从来没有用过的方式向顾客传递了价值。通过创新得到的新产品极大地提高了公司的年收入—从2003年的7 ?800万美元到2006年的16亿美元（翻了20倍还要多）。①今天，在惠而浦公司的创新体系中，500多个项目的预期财政收入可能达到35亿美元，并且公司的创新势头丝毫没有减弱的趋势。正如公司现任CEO杰夫8226;费蒂格告诉《商业周刊》的：“如果我们能保持创新，我们就能继续增长。”②这并不奇怪，现在惠而浦的总收入和利润很高—而且在一个竞争对手艰难度日的不景气的产业中还保持着高速增长。西迈克斯公司：重新塑造水泥业务最近几年全球规模发展最快和投资回报率最高的公司首推一家墨西哥的建筑材料提供商—西迈克斯公司。《商业周刊》将西迈克斯公司列为一个新出现的“可怕的产业竞争者”，它的发展速度如此之快，以至于现在开始挑战美国的公司了。今天，这家公司在全球水泥市场上排名第三。③水泥行业不是一个能轻易实现变革的产业，也不是一种能吸引创新者、好奇心和逆向投资者的类型。然而西迈克斯公司却在这个产业成功地重整了它的产品和服务，这给所有其他想创新的企业注入了一剂“强心剂”。让我们回到20世纪90年代，当时西迈克斯公司的CEO洛伦佐8226;赞布拉诺认为能促进公司增长并拥有一个美好未来的关键就是创新。他通过投资培训基层员工解决问题的技能，改变了公司传统的基础。这种先见之明使得公司获得了一种创新能力，帮助公司实现了销售和利润目标，并且在过去的10年里实现了每年20%的增长，营业毛利也达到了同样的增长速率，这个速率两倍于它的两家竞争对手—法国的拉法基和瑞士的豪西蒙，这也使得西迈克斯公司成为墨西哥最受员工尊敬的公司之一。下面是西迈克斯公司创新系统的一些情况：? 成立了一个专项创新小组，由创新指导者领导，成员由全职的且在年度预算中负责上百万美元项目的员工组成。? 公司成立了多功能团队，每一个团队由来自公司各个领域的12名员工组成，这个团队担当着围绕公司平台和主要议题提供独创想法和突破性建议的任务。? 成立了创新委员会，其目的是筛选并在资金上支持这些创新理念，支持资金从数十万到数百万美元不等。? 在公司的每一个部分都有许多的“创新推动者”，他们引导员工产生创新的想法。? 公司还定期举行虚拟“乒乓球”比赛—裁判由公司的资深创新专家担当—在这场比赛中，员工在反复“击打”对方的创新想法的同时也改善了这些想法。? 建立了一个计算机网络平台以加快创新思想在公司内部的流动，这个系统的一个显著特征就是能让员工更好地同其他同事分享自己的想法。? 每年都设有“创新节”，这是创新者的工作得到认可的节日，也是他们狂欢的节日，是他们的“奥斯卡”。在西迈克斯公司中，没有人会独享创新，创新作为一种集体行为产生于解决商业问题的集思广益中。通过尽量综合不同专家的看法，让员工之间交换想法，共同创新，让员工觉得每个人都对组织的成功负责，从而使西迈克斯公司率先采用了一些新颖的商业模式—一些在这个产业中从来没有被使用过的模式。通过这些商业模式的创新—产生了数以百计的商业机会，包括新产品和服务、水泥制造和分配改进、公司内部流程（例如物流）改进的新想法。有时候，这些想法甚至在几个月之内就为公司节约了上亿的运营成本。惠而浦和西迈克斯公司的案例告诉我们：通过严格的、不懈的努力和适当的规则设定，创新能成为任何组织内的一种系统化的能力—像六西格玛、生产周期、快速服务顾客以及任何其他最近30年来大多数公司推行的复杂流程一样普遍。这些公司的案例说明：你能将虚无缥缈的、碰巧才能实现的创新变成公司的一种深层核心能力，甚至将它融入到公司的“血液”中去。那为什么在当代大多数组织内部—甚至是那些增长快速且把创新设为优先战略目标的公司—没有找到一个系统化的、公司层面的途径去实现创新呢？
