爱华网当我们询问美国大公司的约500个中高层管理者在创新中所碰到的最大障碍是什么时，他们的回答几乎都是“缺少时间”。我们正处于一个对经营效率顶礼膜拜的商业时代，每一个公司都认为应该命令员工更加快速、努力地工作，否则他们将会输给那些这样做的公司。在过去的几十年里，组织的“缰绳”越拉越紧，这导致当今的组织很少有余力去研究创新理念、探索创新可能性和验证众多的实验假设。我们所处的世界也是一个注意力被分割成小碎片的世界—我们不断地被电子邮件、即时信息、移动电话、传真、会议、快递等打搅。这给我们的思考、反馈和创新能力增添了很多限制。因此，领导者的领导行为所面临的一个根本性挑战就是如何为员工在日常工作中创造一个创新所需的空间—如何为员工创造额外的时空去进行创新的思考。创造一种企业文化，在这种文化中，员工有时间去想象、验证和改善他们自己的想法，这是创新的第一条定律。惠而浦全球家用电器提供商以一种非常系统化的方法来处理创新所带来的挑战。它将创新嵌入到公司核心能力中去的第一步，就是从全球3个主要区域挑选出75名员工，让他们接受创新培训，然后实际操作一个创新流程，这个流程稍后将接受公司内部的评价。他们一起工作，由此形成了战略意义上的市场洞察力的基础，这促进了重大创新想法的出现，激发了新增长。他们学会了如何提出数以百计的新主意，如何将规则和标准运用到最重要的理念的选择过程中，如何将这些增长的机会嵌入到公司的商业计划当中去，以及如何使用这些计划为公司获得财务收入。虽然这些员工离开他们的常规工作有9个月了，但他们不是没人想要的“多余员工”。根据南希8226;斯奈德—惠而浦公司的创新副总裁所说：“这些人当中，有些是公司的优秀人才，一旦某个项目需要他们，他们就会被从业务角色中抽调出来”。①这是惠而浦公司第一次抽调75名员工专门参加一项战略创新计划，这本身就是一个公司重视战略创新的信号。当时，公司内部对耗费如此多的精力在战略创新上的不满声日益高涨。但公司高层认为，如果想培养出一大批精于创新的员工并为公司建立一种创新的战略视角，必须在一开始就投入大量的人力和物力。与其他大公司内部一样，公司也有许多除创新外要优先考虑的事情，因此，创新在惠而浦公司内部也遇到了很多阻力。如果没有最初大投入所产生的推动力，高层是不可能使公司朝着创新的方向前进的。
在惠而浦的创新团队待了9个月之后，大约1/3的员工（25个）回到他们原来的工作岗位去传播创新的“信仰”；另外1/3的员工则成为了全职新顾问，负责向其他员工传授他们新学到的创新技能；最后1/3的员工继续负责在他们参加创新战略计划培训时所产生的新项目，其中的一些项目后来被证明是成功的探索。汤姆8226;阿伦特—创新战略计划小组成员之一—是角斗士车库产品（Gladiator Garage Works）的创始人，这是一个功能强大的库存系统，能随时为公司提供所需的各种物件。现在阿伦特是这个高收益业务的总经理，这个业务在惠而浦公司内部是一个全新且日益成长的品牌。|www.aihuau.com|13今天，数以千计的惠而浦员工都或多或少参加过最初75个员工所参加的那种培训。早期在公司层面推行创新战略计划的时候，惠而浦公司成立了创新委员会，由3个地区—北美、拉丁美洲和欧洲地区的高级管理者组成，这就在区域水平上进行了创新活动的合理分工。创新委员会的成员每个月至少要花半个或者一个工作日的时间坐到一起讨论公司将创新融入到核心能力的进展情况，并总结评估公司正在进行的创新项目。南希8226;斯奈德说：“这种普通工作日为创新开辟了一条新道路，在这个会议上，以前关注日常工作的一部分精力也被转移到创新上来了。”因此，创新委员会变成了一个将高层管理者的时间和注意力集中在创新上的重要工具。今天，惠而浦管理者的日程表上都有专门的创新委员会例会，这变成了企业文化中根深蒂固的一部分。作为战略创新计划的一部分，高层管理者被要求挤出一定的时间—既为他们自己也为他们的工作团体—去推进创新项目和支持正在进行的将创新嵌入公司核心能力的流程。人们不光指望这些高级管理者系统化地培养“时时创新、处处创新”理念，还要求他们帮助创新者从常规工作中抽出时间去追求他们的新理念。公司没有具体要求为创新分配多少的常规工作时间，但一般可以达到10%~15%。通过为员工创造额外工作时空频宽用于关注新理念，惠而浦的领导者将整个公司员工的思想释放出来，产生了大量的创新机会。通常，创新过程开始的时候并不正式，员工自己花费少量的时间去“摆弄”他们的新想法。一段时间之后，如果这个想法被认为是可行的，则会获得可观的资金支持，管理者则负责为员工提供更多的时间进一步研究。最后，如果公司打算实施这个新想法，这些员工可能会被分配到这个创新想法的项目当中去，全权负责整个项目的实施。西迈克斯公司采用了相似的方法。公司成立了多功能“创新平台团队”（由10~12个来自公司不同部门的员工组成）围绕公司平台或者主要议题探索创新解决方案，例如如何向承包商出售“解决方案”而不仅仅是出售建筑材料。这些被邀请加入的员工都是第一次接受创新方面的专门培训。接着他们1周至少1天并且连续3或4个月接受创新挑战，在整个“竞技台”上自由地提出新想法或者有重大突破的提议。他们的目标是开发8~10个围绕指定平台主题的战略“实验”。经过10~12周的培训，每一个团队都会被新的团队所取代，所有的步骤又重新来一遍。其他公司也在如何将创新变成员工的议事日程上有所发展，例如允许员工自主划定时间用于产生新想法。3M公司有一条著名的“15%的惯例”，这条惯例允许员工在他们自己的想法上花费15%~20%的工作时间，而且可以使用公司的资源。在另一家精通创新的公司戈尔公司，每一个员工有10%的时间去“涉足”公司独一无二的“原料”的新应用。举例来说，戴夫8226;迈尔斯供职于戈尔公司位于亚利桑那州弗拉戈斯塔夫的一家生产医用产品的工厂，负责开发新种类的塑料移植心脏。他在那10%用于激发新想法的时间里做了些什么呢？迈尔斯胡乱摆弄了一下他的山地自行车上的齿轮，最后在自行车的变速器上涂上了一层塑料让变速器能更平滑地工作。这一实验促成了戈尔公司著名的产品“Ride-On bike cables”的推出。经历了这次的巨大成功之后，迈尔斯又对在吉他弦上涂上塑料会带来什么样的变化产生了兴趣，结果导致了“Elixir”的出现—现在是最受欢迎的声乐吉他弦，在一个曾被认为不需要创新的市场中占据了35%的市场份额。谷歌创造时空频宽的途径是“70/20/10”程式：员工70%的时间致力于公司的主要业务，20%的时间致力于公司的新战略项目（比如说谷歌新闻、谷歌地球、谷歌书籍搜索引擎、谷歌测试和谷歌应用程序），最后10%的时间员工任意支配—可用在任何员工个人感兴趣的事物上。后者很有可能登上“最受员工喜爱的前100个”，这是由创始人拉里8226;佩奇和瑟奇8226;布林发起的一项活动，也是现在谷歌公司提供的许多服务的基础。如果你客观地评价你的公司，你会说你真的给予了公司雇员足够的时间和空间去锻炼他们创新的“臂膀”吗？自我询问 我的公司是否为员工提供了合法和公认的机制，通过这个机制员工可以在创新项目上自由支配一定量的时间？ 各个层次上负责员工创新的领导者是否能从这个机制中受益？ 公司的高层管理者是否专门留出了参加会议的时间，这个会议的主要议题就是讨论公司增长和创新，思考新的战略视角和理念，跟踪调查创新项目，设定事情的优先顺序和分配公司资源？ 我们的公司是否有足够多的员工—他们不属于研发部门和产品开发部—全职或兼职负责公司成长和创新？ 我们的公司是否具有正式的程序，可能是公司范围内的，通过像推广六西格玛一样的途径告诉员工创新所需的法则、技能和工具？ 我们公司的大部分员工是否会说创新已经成为他们日常工作的一部分？ 我们的议事日程上是否有创新？在过去的6个月我是否抽出了专门的时间从事创新和帮助我的公司/商业单位/团队提高创新能力？ 我是否真正抽出了一部分管理时间去引导创新？如果对上述问题的大部分答案都是否定的，那么你的公司可能需要好好考虑如何在组织层面上释放更多的时间、精力和智慧到创新上去。
