爱华网前面讲到的规则、方法和技术应该可以帮助你的发现团队积累和产生新见解。由于他们进行各自独立的任务，因此让他们参与组织的其他活动也是非常重要的。这样的话，不仅能让这些人参与到战略性的创新中来，还能集合集体的智慧（涉及最应该挑战组织中的哪些传统，哪些趋势最可能发生巨变，以新的方式使组织的能力和资产得到最佳利用，以及目前未满足的消费者需求）。为此，你可用的一种方法是派团队成员到组织中演讲，一次几个小时，解释他们打算做什么，并且询问其他人有什么看法。在这些会议中得到的信息能够被反馈到其他团队成员，支持他们发展新见解的过程。在后期，他们也要回到组织对团队提炼的那些见解进行检验和验证，确保他们没有遗漏掉重要的东西。选择和利用“洞察力”为了帮助你的发现团队评估他们潜在见解的质量并做出最终选择，下面是一些我们经常使用的标准：? 洞察是否使你看到新机会并且描述了打破或改变竞争规则的战略含义？? 是否每种洞察的结果都呈现了一个文献（数据、观察、访问、见解调查）支持的独特观点？|www.aihuau.com|34? 这种洞察的结果是挑战传统还是仅仅重申明显的观点？? 是否每个洞察的结果都表述明确，没有歧义？? 发现团队是否有一个洞察力组合？例如，“传统”团队和“突变”团队是否有关于商业模式要素的洞察力？“能力”团队是否收集了反映潜在的、重要的、可能的、未来能力的见解？“洞察消费者”团队是否有关于整个消费者或目标阶层体验的洞察力？在发现的最后阶段，可能已经从上百的潜在洞察结果中做出了最终选择，你的4个团队应该能呈送给公司一些有效的新的战略洞察结果，作为打破常规的商业创新的基础。我们将这些最终发现作为洞察的结果。通常有3种类型：1. 以前不知道—“我们以前从来没有看到过的东西。”2. 以前不受重视—“我们看到了，但我们忽略了，或者什么也没做，因为到现在为止，它看起来对我们还不重要。”
3. 以前没有得到充分利用—“我们知道它的重要性，但是，我们需要更多地利用它。”这些重要的洞察结果—它们会扩展组织的视野—应该融入组织关于创新和战略的对话，以激发大量新的发展机会。最终，你从发现过程得到的不仅仅是洞察力，还有共识。你希望你的发现团队能说：“我们认为（a）这是公司能够颠覆的最重要的传统；（b）这些突变很可能颠覆我们的行业；（c）我们能够更好地利用核心能力和战略资产，创造新产品、新市场或业务；（d）发现消费者未被满足的最重要需求—潜在顾客，我们能够满足这些潜在需求并创造新价值。”本书的下一部分，将讲述怎么利用洞察力来激发成千上万的新观点和商业机会，并且解释为什么要提出大量的战略选择，而不是集中所有注意力和资源寻找一个“大构想”。
