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文/黄静
如果没做全国，你可能就是一张白纸，卖场不好评价你的好坏；而如果在条件不成熟时勉强签了全国合同，结果表现只有30分，你在卖场那里形成了不好的印象，后面就不好操作了。
年关将近，对供应商而言，在抢旺季生意的同时，新年度的KA合同也要开始谈判了。KA历来是谈判工作里难度最大的，除了合同条件可能升涨变动之外，对于那些全国性KA，到底是签全国大合同，还是地方性的分区合同，也是个不好处理的问题。
很多人以为，签全国合同就是跟卖场的商品总部签个大合同，然后货就铺进了卖场全国的门店，不用每个省每个市地去谈单独的合同，多省心啊！
非也！
全国合同的模式辐射面广，集中度高，盘子大，容易形成战略合作关系，看起来省心省力，但是那是建立在有操作基础之上的结果。在条件不具备的时候贸然行事，不仅达不到良好的效果，甚至还会产生负面的影响。
大一统的做法不精细不专业，出来的结果将对企业品牌造成一定的伤害，影响后期的合作关系。如果没做全国，你可能就是一张白纸，卖场不好评价你的好坏；如果在条件不成熟时勉强签了全国合同，结果表现只有30分，你在卖场那里形成了不好的印象，后面就不好操作了，所以宁愿先做白纸，也不要勉强。
第一份合同是最重要的，是基础！太多的企业在初aihuau.com期为了进场而答应过高的条件，结果后面的路越走越窄，悔之莫及！
签全国大合同，要先问问以下问题。
你的品牌影响力足够大吗？
要谈全国合同，那你经营的品牌也应该是全国性的知名品牌，或者说具备快速成为全国品牌的能力。否则，品牌影响力不均衡，各个地方的销售就会有很大的差别，这样，谈全国合同就比较吃亏，因为合同条件是就高不就低的。
商品价格、商品结构有没有规范的体系？
在中国，即使是全国性卖场，销售产品结构也不一样。什么区域卖什么商品、什么价格、操作空间和模式，你都要规划好，不能乱，不然就会发生窜货、乱价、滞销等事故，到时候四处救火。
有没有整体策略？有没有全年的营销活动策划？
既然是全国合同，就一定要体现出统一性，不能还是单打独斗，各玩各的。
检讨一下：是否有统一的营业策略呢？新品上市怎么操作全国市场？全国促销怎么操作？大型活动全国怎么操作？如果没有，谈全国合同干什么呢？
销售是要靠推动的，最有效的方法就是促销。促销不是只会降价，而应该是生动的、有特色的、能产生销售和提升品牌形象的综合促销方案。没有促销规划能力的厂家，卖场是不喜欢的，甚至要厂家付出更高的促销成本。
销售竞争，已经对促销方案规划、促销物料管理、促销员管理、促销效果检核一系列工作提出了新的要求。只会做特价的厂家很难有大的发展空间，价格一低再低，最后就做死了。
物流、配送能力跟得上吗？能控制好经销商吗？
中国这么大，门店那么分散，配送能力不到位，签了全国合同又送不到所有的店，有什么意义呢？更重要的是，交付了全国门店的条件，结果只做了部分店，那合同条件就变相涨了。
现在供应商操作KA的主要模式是经销商操作，厂家做市场服务。既然要做全国，那全国范围的经销商选好了吗？分签合同的意愿沟通好了吗？经销商的配合度怎么样？渠道经销商和KA经销商是否要划分开来？各自的管理政策是怎样的？
这些都是基础！原则上来说，要先有经销商，再有终端卖场，衔接上才会顺利。
而且，经销商管控不到位，就会出现执行打折扣、费用打折扣、故意设置障碍等问题，不是企业的助力而是阻力了。经销商这样那样地闹，你还有心思做卖场吗？
分支机构是否齐全，人员配备是否到位，能深耕好全国的门店吗？
占那么大的地，就要做那么大的事。人呢？
很多厂家在人力编制上去卡，甚至把操作任务都推到经销商身上，厂家一个省（市）放一个人，怎么能把市场做好？服务不细致，问题怎么能得到及时的处理？这样的全国合同不如不签，因为一定做不好。
操作大卖场，不是说签了合同进了场就万事大吉的。进场只是个开始，只完成了10%的工作，90%的效果是来自于日常的维护。
维护一个地区跟维护全国，无论是从工作量还是资源耗费，都是完全不一样的。就算签了全国合同，就算能把货铺到全国的门店，能保证始终按时送货吗？缺货，卖场是要罚款的；再者，就算货送进去了，维护呢？能做到全国范围内的持续维护吗？养1个孩子和养100个孩子可不一样。
很多卖场内部管理混乱，总部与分区的执行力有很大问题，上令下不通，在总部谈好的，门店要么不执行，要么又开口要一大堆条件，维护成本高昂。
像家乐福系统，供应商都苦于门店和总部的关系问题：总部说了，门店不执行，怎么办？不得不在门店支付二次条件。所以，全国合同只是一纸文书，门店的深耕能力极为重要，切不可对所谓的全国合同约束力抱有天真的期待。
服务是在KA取得业绩的根本，要求每家门店都有专人跟进，拜访频率不能少于1次/周，不能出现商品在货架上没人管的局面。
因此，建议成立专门针对卖场的服务小组，保证三个层面的对接：全国对接、分区对接和门店对接，并分解到具体人员身上。之后，把联络表建立起来并发给卖场，让他们知道你有专门的团队在服务他们。
在门店的服务对接上，不能指望经销商。市场资源是厂家自己的，你只有抓在手上，才有价值。就算指望经销商，也要有相应的管理办法，增加掌控力，不能由经销商说了算，不然卖场是不会买厂家的账的。你在卖场那里说话不算数，就失去了议价能力了。
团队人员具备足够素质操作重点KA吗？全国水平平均吗？
KA的作业难度跟传统渠道、封闭渠道是有很大差别的，观念、技术、策略的能力高低决定着合作效果。从某种程度上来说，操作KA的专业能力的重要性大过客情，因为纵使有客情关系在，不会做事情也是不行的。像家乐福、沃尔玛等全国重点系统，作业难度也是不一般的，没专业度根本玩不转。
大卖场是一个标准从上而下一以贯之的，如果厂家在对接过程中出现地域人员层次不一的情况，那就会发生执行障碍，影响合作效果。
你能管理好费用漏洞吗？
KA卖场的费用名目五花八门，很多企业都很伤脑筋：如果不投入，在卖场的业务不好推进；如果投入，则难于控制，到底是花得有价值还是流向了其他地方？
一家卖场费用漏洞好管理，如果放大百倍千倍，就是个巨大的管理难题。80%以上的企业都存在费用漏洞的问题，而这个跟管理机制和人力素质是有很大关系的。
很多人听信江湖传言，“对付卖场，要去用钱砸”，于是企业决策者总会听到“卖场的钱不够用，我们投入太少了”。在没有相应机制约束的时候，若把摊子铺得太大，就会出现许多的费用机会点，不排除部分员工会趁浑水摸鱼去捞钱，甚至在团队和企业内形成一定的潜规则，使得KA团队陷入不健康状况，后来的新人，要么被同化，要么被各种障碍所牵制，无法开展正常工作。
如何评价合同条件？
很多人以为全国合同打包批发谈，能占到便宜。
其实，合同条件高不高，不是单纯孤立来看的，而是相对于营业额而言的。同样是100万元的费用，如果销售额是5000万元，费销比就是2%；如果销售额只做到1000万元，那费销比就是10%，涨了5倍。
所以，评价合同条件的好坏，不是只看简单的数字，而是一个系统的综合考量。我们一方面要控制合同中的条款数字，更重要的是要有做业绩的信心和方法，把业绩做上去了，数字才有价值。认真地测评一下，有把握收回才能放手去投入。
综上所述，在条件不具备时去谈全国合同，没有太多现实意义。我们不能把跟卖场的合作想得太艰难复杂，但也绝不是个简单的事情。
因此，分区推进的模式更符合企业的现状；签地方合同，更符合大部分供应商的实际，尽管过程长点、琐碎些，但是可控制、可调整。等具备一定基础了，再谈全国合同又何妨？毕竟很多企业是要做长久生意的。要知道，是卖场非要和你谈全国合同，还是你主动去找卖场谈全国合同，地位是不一样的。（文章编号：3100112）
