年底KA合同:签全国还是签地方?



 

文/黄静

 

如果没做全国,你可能就是一张白纸,卖场不好评价你的好坏;而如果在条件不成熟时勉强签了全国合同,结果表现只有30分,你在卖场那里形成了不好的印象,后面就不好操作了。

年关将近,对供应商而言,在抢旺季生意的同时,新年度的KA合同也要开始谈判了。KA历来是谈判工作里难度最大的,除了合同条件可能升涨变动之外,对于那些全国性KA,到底是签全国大合同,还是地方性的分区合同,也是个不好处理的问题。

很多人以为,签全国合同就是跟卖场的商品总部签个大合同,然后货就铺进了卖场全国的门店,不用每个省每个市地去谈单独的合同,多省心啊!

非也!

全国合同的模式辐射面广,集中度高,盘子大,容易形成战略合作关系,看起来省心省力,但是那是建立在有操作基础之上的结果。在条件不具备的时候贸然行事,不仅达不到良好的效果,甚至还会产生负面的影响。

 年底KA合同:签全国还是签地方?

大一统的做法不精细不专业,出来的结果将对企业品牌造成一定的伤害,影响后期的合作关系。如果没做全国,你可能就是一张白纸,卖场不好评价你的好坏;如果在条件不成熟时勉强签了全国合同,结果表现只有30分,你在卖场那里形成了不好的印象,后面就不好操作了,所以宁愿先做白纸,也不要勉强。

第一份合同是最重要的,是基础!太多的企业在初aihuau.com期为了进场而答应过高的条件,结果后面的路越走越窄,悔之莫及!

签全国大合同,要先问问以下问题。

 

你的品牌影响力足够大吗?

要谈全国合同,那你经营的品牌也应该是全国性的知名品牌,或者说具备快速成为全国品牌的能力。否则,品牌影响力不均衡,各个地方的销售就会有很大的差别,这样,谈全国合同就比较吃亏,因为合同条件是就高不就低的。

 

商品价格、商品结构有没有规范的体系?

在中国,即使是全国性卖场,销售产品结构也不一样。什么区域卖什么商品、什么价格、操作空间和模式,你都要规划好,不能乱,不然就会发生窜货、乱价、滞销等事故,到时候四处救火。

 

有没有整体策略?有没有全年的营销活动策划?

既然是全国合同,就一定要体现出统一性,不能还是单打独斗,各玩各的。

检讨一下:是否有统一的营业策略呢?新品上市怎么操作全国市场?全国促销怎么操作?大型活动全国怎么操作?如果没有,谈全国合同干什么呢?

销售是要靠推动的,最有效的方法就是促销。促销不是只会降价,而应该是生动的、有特色的、能产生销售和提升品牌形象的综合促销方案。没有促销规划能力的厂家,卖场是不喜欢的,甚至要厂家付出更高的促销成本。

销售竞争,已经对促销方案规划、促销物料管理、促销员管理、促销效果检核一系列工作提出了新的要求。只会做特价的厂家很难有大的发展空间,价格一低再低,最后就做死了。

 

物流、配送能力跟得上吗?能控制好经销商吗?

中国这么大,门店那么分散,配送能力不到位,签了全国合同又送不到所有的店,有什么意义呢?更重要的是,交付了全国门店的条件,结果只做了部分店,那合同条件就变相涨了。

现在供应商操作KA的主要模式是经销商操作,厂家做市场服务。既然要做全国,那全国范围的经销商选好了吗?分签合同的意愿沟通好了吗?经销商的配合度怎么样?渠道经销商和KA经销商是否要划分开来?各自的管理政策是怎样的?

这些都是基础!原则上来说,要先有经销商,再有终端卖场,衔接上才会顺利。

而且,经销商管控不到位,就会出现执行打折扣、费用打折扣、故意设置障碍等问题,不是企业的助力而是阻力了。经销商这样那样地闹,你还有心思做卖场吗?

 

分支机构是否齐全,人员配备是否到位,能深耕好全国的门店吗?

占那么大的地,就要做那么大的事。人呢?

很多厂家在人力编制上去卡,甚至把操作任务都推到经销商身上,厂家一个省(市)放一个人,怎么能把市场做好?服务不细致,问题怎么能得到及时的处理?这样的全国合同不如不签,因为一定做不好。

操作大卖场,不是说签了合同进了场就万事大吉的。进场只是个开始,只完成了10%的工作,90%的效果是来自于日常的维护。

维护一个地区跟维护全国,无论是从工作量还是资源耗费,都是完全不一样的。就算签了全国合同,就算能把货铺到全国的门店,能保证始终按时送货吗?缺货,卖场是要罚款的;再者,就算货送进去了,维护呢?能做到全国范围内的持续维护吗?养1个孩子和养100个孩子可不一样。

很多卖场内部管理混乱,总部与分区的执行力有很大问题,上令下不通,在总部谈好的,门店要么不执行,要么又开口要一大堆条件,维护成本高昂。

像家乐福系统,供应商都苦于门店和总部的关系问题:总部说了,门店不执行,怎么办?不得不在门店支付二次条件。所以,全国合同只是一纸文书,门店的深耕能力极为重要,切不可对所谓的全国合同约束力抱有天真的期待。

服务是在KA取得业绩的根本,要求每家门店都有专人跟进,拜访频率不能少于1次/周,不能出现商品在货架上没人管的局面。

因此,建议成立专门针对卖场的服务小组,保证三个层面的对接:全国对接、分区对接和门店对接,并分解到具体人员身上。之后,把联络表建立起来并发给卖场,让他们知道你有专门的团队在服务他们。

在门店的服务对接上,不能指望经销商。市场资源是厂家自己的,你只有抓在手上,才有价值。就算指望经销商,也要有相应的管理办法,增加掌控力,不能由经销商说了算,不然卖场是不会买厂家的账的。你在卖场那里说话不算数,就失去了议价能力了。

 

团队人员具备足够素质操作重点KA吗?全国水平平均吗?

KA的作业难度跟传统渠道、封闭渠道是有很大差别的,观念、技术、策略的能力高低决定着合作效果。从某种程度上来说,操作KA的专业能力的重要性大过客情,因为纵使有客情关系在,不会做事情也是不行的。像家乐福、沃尔玛等全国重点系统,作业难度也是不一般的,没专业度根本玩不转。

大卖场是一个标准从上而下一以贯之的,如果厂家在对接过程中出现地域人员层次不一的情况,那就会发生执行障碍,影响合作效果。

 

你能管理好费用漏洞吗?

KA卖场的费用名目五花八门,很多企业都很伤脑筋:如果不投入,在卖场的业务不好推进;如果投入,则难于控制,到底是花得有价值还是流向了其他地方?

一家卖场费用漏洞好管理,如果放大百倍千倍,就是个巨大的管理难题。80%以上的企业都存在费用漏洞的问题,而这个跟管理机制和人力素质是有很大关系的。

很多人听信江湖传言,“对付卖场,要去用钱砸”,于是企业决策者总会听到“卖场的钱不够用,我们投入太少了”。在没有相应机制约束的时候,若把摊子铺得太大,就会出现许多的费用机会点,不排除部分员工会趁浑水摸鱼去捞钱,甚至在团队和企业内形成一定的潜规则,使得KA团队陷入不健康状况,后来的新人,要么被同化,要么被各种障碍所牵制,无法开展正常工作。

 

如何评价合同条件?

很多人以为全国合同打包批发谈,能占到便宜。

其实,合同条件高不高,不是单纯孤立来看的,而是相对于营业额而言的。同样是100万元的费用,如果销售额是5000万元,费销比就是2%;如果销售额只做到1000万元,那费销比就是10%,涨了5倍。

所以,评价合同条件的好坏,不是只看简单的数字,而是一个系统的综合考量。我们一方面要控制合同中的条款数字,更重要的是要有做业绩的信心和方法,把业绩做上去了,数字才有价值。认真地测评一下,有把握收回才能放手去投入。

 

综上所述,在条件不具备时去谈全国合同,没有太多现实意义。我们不能把跟卖场的合作想得太艰难复杂,但也绝不是个简单的事情。

因此,分区推进的模式更符合企业的现状;签地方合同,更符合大部分供应商的实际,尽管过程长点、琐碎些,但是可控制、可调整。等具备一定基础了,再谈全国合同又何妨?毕竟很多企业是要做长久生意的。要知道,是卖场非要和你谈全国合同,还是你主动去找卖场谈全国合同,地位是不一样的。(文章编号:3100112)

  

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