爱华网用塑料做轴承是一个“天方夜谭”吗？也许马兴发和王路顺是这样想的。但是这并不妨碍易格斯在中国的生意。即使在中国市场的销售额已经跃居全球市场第三位的时候，易格斯仍然坚持不在中国设厂。这家血统正宗的德国企业想在中国实现怎样的“轻快成长”？ 尽管毛建军现在是易格斯这个德国企业在中国所有相关业务的负责人，但是如果他不坐在宽大的老板桌后的话，你可能会把他当成一个普通的技术研发人员。 他始终保持着思索的状态，且会不时地陷入沉静。英文和技术术语夹杂着的谈吐强化了他的技术气质，但这丝毫不影响他向媒体塑造易格斯的企业形象。 这家以塑料轴承、拖链和高柔性电缆为主要产品的德国企业于去年被评为“欧洲最具成长最快的”的中型企业之一。易格斯的创始人Margret和Gunter blase夫妇在一个小车库里生产出第一套用于纺织机械的塑料元件时，他们可能并没有考虑到易格斯在其后的40年里会成长为一个以材料领先的科技企业。实际上，中国市场在易格斯的成长中功不可没。毛建军所带领的易格斯（上海）公司已经成为易格斯全球销售的第三名，仅次于美国和日本。（易格斯在全球共有35个分公司） 我们也许会猜想：易格斯的中国成长是否借助了总公司的资本力量抑或是采用了与众不同的市场营销方法？但是毛建军却认为自己的事业是从一篇别出心裁的论文开始的。 改变命途的论文 毛建军的“技术派”风格可能与他的履历有关。上世纪90年代末。毕业于合肥工业大学的毛建军被分配到上海电线电缆研究所做科研工作。如果没有意外，毛建军也许会按照“助工——工程师——高工”的路径走过自己的职业生涯。而这个当年的湖南小伙子却偏偏想为自己的人生制造“意外”。 “那时就是不愿意继续呆下去了”。毛建军回首往事的时候，神态宁静而平和，以至于让你无法感受到当时他走进商海大潮中的那份挣扎和苦难。 “我尝试过很多次，但是都没有成功”。在上世纪90年代中后期，IT和互联网已经成为新型商业形态，在制造业内寻找创业机会似乎显得有点“搭晚船”了。学习电缆技术的毛建军可能没有机会走进互联网创业的第一波浪潮之中。他显得有点懊恼。 然而“上帝关上一扇门就会打开一扇窗”。可能事后毛建军才意识到自己实际上赶上了另一波潮流。上世纪90年代后期，正是外资企业竞相谋划中国市场的时候。毛建军在一次展会上遇见了“初来乍到”的德国易格斯。他说这是“踏破铁鞋无觅处、得来全不费工夫”的机会。因为易格斯的特点迅速地在毛建军心中激起共鸣并引发强烈的认同。 当时的易格斯在欧洲已经颇有名气，但是在中国不仅没有生产基地，甚至连代理商都没有。现在看来易格斯科隆总部的决策者应该为遇到毛建军而庆幸。因为这个学习电缆技术的年轻人在看到易格斯所展出的“高柔性电缆和塑料拖链”之后。脑海里的第一印象是“这种技术在中国没有推广，这种产品在市场上鲜有出现。”并迸发出要做中国这一市场开拓者的激情。 几经交涉，易格斯克隆总部决定让毛建军在中国“先做做看”。没有获得任何实质支持的毛建军租了一间办公室，把自己的所有时间用来和一部电话厮磨。他从一个技术人员转变成为一个外资企业的“首代”，一个既当领导又当员工的“首代”。但是，毛建军并不在乎这些，他认定了“塑料拖链和高柔性电缆”的未来市场不可估量。 然而，现实却频繁地对毛建军的激情大泼凉水,几个月的忙碌一无所获。因为当时的中国市场几乎没有人知道塑料拖链和高柔性电缆的存在与用途。毛建军意识到：这种高科技含量的产品并不适合电话销售。而一个新事物寻求商家的买单，首先必须寻求商家的精神认同。于是他想起了自己的专业。 几天后，一篇名为《一种新型的移动供电方式》的论文在一份学报上发表，因为其文中技术的领先性而被很多技术杂志转载。在1998年的那个夏天。毛建军用自己的本行手段为易格斯的产品做出了深度解析。事实上，这篇论文最后不仅成为毛建军生意的起点，同时成为易格斯在中国的折点之一。 没有经过太久的等待，毛建军就接到了一个因为这篇论文而找上门的钢铁厂的电话，并迅速谈成了生意。几个月之后，他甚至从一个打电话的角色变成了一个接电话的角色。1999年，易格斯决定在中国设立分公司，总经理的职位毛建军当之无愧。尽管毛建军因为德国企业的慎重传统对当年的经营数字绝口不提，但是只用一年的时间，毛建军就让这家当时在美国和日本市场收益颇丰的德国企业重新审视中国市场。他所创造的收益必然是极具说服力的。 从1999年至今，易格斯在中国已经走过了10个年头，然而与其他外企的大张旗鼓不同是，直到2003年之后，易格斯才逐渐浮现在行业的视野里。是毛建军的低调作风影响了企业的发展轨迹？抑或是其他原因？ 易格斯的生命线 毛建军会准时参加每一届的机床展览会，因为机床行业是他的拖链和高柔性电缆的主要客户。他笑称自己十余年的易格斯生涯，也许扮演了一个“机床美容师”的角色。 在记者的印象中，过去的机床是没有外壳的，而且在机床背后可以看到很多电缆和导管杂陈在一起。毛建国认为在应用了拖链系统和高柔性的电缆之后，机床背后线缆杂陈的现象就得到了彻底改善。我们现在看到的机床有一个漂亮的外壳，不仅美观而且能保障操作人员的安全。甚至马扎克还推出了造型乖巧、讨人喜欢的概念机床。假如没有拖链和高柔性电缆的话，这些可能是不会实现的。 实际上，拖链绝不是易格斯的专属品，自1953年，德国的Dr Gilbert Waninger教授发明了世界上第一条钢制拖链之后，这种用于保护电缆，使机床更为美观的产品已经衍生为钢质和塑料两种形态。百度一下“拖链”二字，你会发现数以百计的企业以此为生。但是毛建军并不为此担忧。 “我们的核心竞争力在于技术，易格斯德国总部每年研发出的新型塑料足以支撑我们的产品具有竞争者所不具有的功能”一个典型的例子是，当国内的拖链企业为塑料拖链的高弹性和耐磨性头疼的时候，易格斯已经推出了能够在磁场之中悬浮的拖链，这种拖链的摩擦几乎为零。毛建军的逻辑其实很简单，“只要你技术足够领先，你就不愁没有市场。” 然而，拖链和高柔性电缆并不是易格斯唯一的生命线。 尽管塑料轴承是易格斯继高柔性电缆之后进入中国的业务，但是这没有影响到它极具吸引力的抢眼效果。 试试看，一说起轴承，你的脑海里是否会浮现出那个钢圈搭配滚珠的部件。而接下来是否又会是瓦轴、洛轴等一系列轴承行业的龙头企业。因此，“玩塑料”的易格斯是个异类。 “实际上，我们所生产的轴承主要应用于纺织机械、食品机械和包装机械，和应用于重型和重载的轴承并没有直接的竞争关系。”毛建军如是说。据了解，易格斯在中国的塑料轴承领域已经成为领军企业，而在毛建军的眼里，只有IBC一家公司可与其抗衡。 然而，“有转动的地方就有轴承”。国内轴承企业不进军该领域自然有其不同的考虑。毛建军认为自己明了这个原因。“我们的优势在于材料，科隆总部每年会开发出近百种新型的工程塑料材料。这些领先技术的材料能使我们的轴承实现无需润滑、无污染、低磨损和长寿的功能。” 其实，有很多的媒体在质疑易格斯的塑料轴承是否能实现上述的功能。尽管毛建军对此颇有信心，但是量化的数据才是最好的证明。也许这是易格斯在全球销售中所遇到的一个共性问题。于是，易格斯开发了一套专门的软件，该软件可以在客户购买之前，计算出部件的寿命，用以帮助客户选择。 可能是易格斯的材料领先为其他轴承企业制造了进入的高门槛。但是易格斯拒“敌”于门外而独享蓝海的时候，并没有忘记要将塑料轴承扩展到传统轴承的应用领域。 德国易格斯已经开发出在汽车领域替代金属轴承的工程塑料产品。负责汽车工业重要客户的经理Markus Feth称：“这种高性能工程塑料轴承这种塑料滑动轴承能够在制动器、转向机构、变速器和废气再循环系统中使用，因为带有“注入其中”的润滑剂，从而使它具有了与金属滑动轴承同样的性能。若与使用滚动轴承相比，这种塑料滑动轴承可节约费用达90％。”
如果这种产品在中国市场大规模应用的话，塑料轴承可能会成为易格斯在中国最长的“生命线”。但是这并不意味着毛建军可以在中国市场上毫无顾忌地“肆意成长”。 橙色“轻公司”和不可回避的“脉门” 与其他在华的德国制造业企业相比，易格斯可谓特立独行。这一点从公司的logo上就可知端倪。老派而谨慎的德国企业大多会选择蓝色或黑色作为主体色调。而易格斯选择了橙色。并在公司装修中贯穿这个色调。这是一个活泼而自由的颜色。或许在设计之初，易格斯的管理人员就认为橙色才最符合易格斯的经营特点。事实上，易格斯也没有按照德国惯有的模式在中国发展。 即使是在易格斯中国销售已经成长为全球排名第三的时候，易格斯仍然没有在中国设立生产车间。毛建军说：“我们的产品全部都是从德国总公司运送，在中国我们没有研发基地、也没有技术人员。” 在毛建军眼里，易格斯不在中国设立厂房是正确的选择。“因为，我们的德国总公司主要负责生产工程塑料材料，这是一种科技含量很高的高分子聚合物。我们的生产线上基本没有工人。”对于一家以技术见长的企业而言，设置工厂在中国既不能发挥劳动力密集而廉价的优势，反而可能会为中国相关技术的落后而付出更大成本。 这是一个典型的轻资产结构的公司，因为沉没成本低而能够灵活地应对市场变化。因此易格斯（上海）公司“船小好调头”。在2008年金融危机爆发之后，易格斯的纺织机械塑料轴承的顶单骤降，毛建军迅速调整，在其他领域提出了“用最经济的方式实现最优异的性能”的理念，他利用易格斯工程师对于客户工况的专业分析，综合客户对产品性能的预期，推荐最适合的产品。从而使公司的整体发展没有受到太大影响。他满意地笑着说：“我们每年都能实现30%的增长”。 有点累了的毛建军站起来向楼下望去，透过面前的百叶窗，他看到仓库里的员工正在忙碌。 你可能难以理解，一家全球知名的外企中国总经理会把自己的办公室选在郊区的仓库而不是繁华的写字间。透过易格斯中国公司的全名，我们或许能找出其中的原因。 “易格斯（上海）拖链仓储贸易有限公司”这个名称透露出仓储的细节。易格斯的产品都是从德国原装进口，因此仓储和物流是其经营流程中非常重要的环节。然而，这种结构为毛建军带来了诸多苦恼。 对于这样一个不介入生产的“轻公司”而言，销路的通畅是毛建军最重要的任务。他曾经复制过代理商的销售模式，但是，众多的客户表示：“你们的产品虽然好，但是价格实在太贵了。”他也曾尝试通过网络进行销售，实际上网络销售是德国易格斯在国外通用的方式之一，但是，他在阿里巴巴和其他B2B网站上的注册并没有带来太多的订单。他最后总结：在中国，外销的产品可以使用网络，而内销的产品则不适合这种通路。颇为失望的他最终选择直销模式。 然而，带领着将近百名销售人员的毛建军正在为中国的物流现状而头痛不已。他认为：易格斯的产品大多是小部件的组合，自己运作一个物流公司将会提升公司的成本。但是毛建军却为目前第三方物流公司信息化的缺失而烦恼。“发货之后，我们不能及时跟踪，而且我们不能准确知道客户的接收时间和满意程度。”重视效率的毛建军觉得这种物流已经为易格斯制造了大量的浪费。因为有些销售人员会一直忙于答复客户对于货物是否到达的问询。 有理由相信，易格斯会仰仗技术研发和新产品更新速度在中国市场上进一步放射“科技之魅”。但是，毛建国依然没有为易格斯的“物流脉门”找到合适的解决方案。
