空中楼阁 海尔转型服务是空中楼阁么?



2009年对于中国家电企业来说是非常关键的一年。在经济危机的重压之下,家电行业再次显示出品牌的力量。得益于国家刺激内需政策,海尔、美的、TCL等品牌深入人心的企业在家电下乡中获得了巨大的胜利,营业额和利润出现双增长,这应该归功于这些企业长期以来对品牌重要性的认知和精心打造。

2009年初,海尔集团总结大会上,海尔CEO张瑞敏先生提出公司应该从“制造”向“服务”转型引发了家电制造业的大地震。业界纷纷推测,海尔将放弃利润更低的制造转向服务,大多数人认为海尔此举将是灾难性的后果,原因是中国家电企业缺少核心技术,无法向耐克、阿迪达斯、苹果等企业一样将制造完全外包,因为这些企业更多的利润来自于制造环节。

对此,笔者认为外界误读了张首席的“制造”向“服务”战略,恰恰相反的是这种转型是必须的,也是刻不容缓的。

企业的最终归宿:品牌和代工

在多篇文章中,我提到过品牌发展的三个阶段:无品牌阶段、品牌爆发阶段、品牌消失阶段。这三个阶段分属三个时期,当前正在处于品牌消失和整合阶段。从惠普收购康柏、明基从品牌转型代工、AMD剥离制造工厂、微软收购雅虎搜索等一系列收购案,我们已经看到了这一趋势。

未来的企业只会以两种形式存在,一种是品牌企业,他们只专注于研发将制造外包给其他企业;另一种则是专注于代工的企业,他们只负责ODM和OEM,比如,鸿海、比亚迪以及台湾的明基、华冠、奇美等。造成这种分化的主要原因是,任何企业都难以掌控产业链的每个环节,必须对产业链再次分工。

家电企业是利润率最低的制造业之一,代工可以更好的降低成本,提高利润率。海尔作为中国最知名的家电品牌,完全有必要考虑品牌与制造之间的关系,弱化制造,强化品牌,集中精力进行研发和营销,成为其未来发展的必由之路。

当然,要进行彻底的转型并非一蹴而就,海尔必须找到更好的提升利润率的办法,这个过程或许要5年甚至更长时间。张首席所提的转型是具有前瞻眼光的,也是非常正确的,而且他并没有说海尔要马上放弃制造。

转型并非空中楼阁

海尔一直是管理创新最前沿的企业,张瑞敏先生一直在实践。他将美国最先进的管理思想引入到企业,并进行真枪实弹的演练。日清体系、零库存、六西格玛、零缺陷、按订单生产等等,这些优秀的管理思想一直武装着海尔,让其在利润率极低的形势下,可以快速稳健的向前发展。

在全球互联网经济冲击传统经济的大潮下,张瑞敏提出向服务转型并非一句空话。记得他曾经这样对媒体谈过对互联网的认识:海尔一直以来都在构建一个强大的“实网”,物流网、营销网、服务网以及与之配套的ERP系统,这张庞大的“实网”有效的帮助海尔实现更低的成本和更好的售后服务。面对互联网经济这张“虚网”,海尔不能没有动作。

当前互联网经济最为成功的企业是苹果,他不仅仅制造产品,而且在销售出去产品的同时,还会将自己的itunes商店中的音乐和电影卖给自己的Mac PC、iPhone用户,打造了一个高于行业平均利润率的商业模式。诺基亚推出OVI商店、微社交网Plum等,尝试卖手机之后,再卖服务。而海尔也正在一步步的向这一模式迈进。比如,海尔进军房地产企业,并在青岛开发了一个标志性的楼盘,海尔并不是像其他企业那样只享受房地产的暴利,而是在这些房子中植入海尔的所有家电、厨房产品,这就是一个非常好的二次获取报酬的案例。

将虚网与实网相结合

看到一则最新的新闻:海尔空调在2010冷冻年度,将正式进军家电网购,通过卖装修设计服务、卖室内舒适环境解决方案,改变之前只卖产品的单一商业模式。海尔电视已经在淘宝、eHaier上开设网上商店,从网上获取订单,然后按照订单生产,并利用自身庞大的物流网络、服务网络实现配送、服务的本地化,大大节约流通环节上的成本。

由此,我们看到张瑞敏先生在2009年初所提的转型服务并非一句空话,其“零库存下的即需即供”战略也在实实在在的布局中。卖空调并非简单的一次性销售空调就算完事,而是让消费者购买空调之后,还会购买装修设计、室内环境舒适度设计等服务项目,从而实现了类似苹果公司的“二次销售”。

 空中楼阁 海尔转型服务是空中楼阁么?

这一切都得益于,海尔已经建立的庞大“实网”,配合当今已经普及的“虚网”,海尔转型服务并非没有可能。此外,海尔作为一家全业务公司,具备4C融合的先天性优势,在云计算大趋势下,将手机、PC、家电联系在一起,同时在销售这些传统商品的同时,再向这些用户推送内容和服务,比如,手机控制家电、手机与PC互动等等,从而实现了“二次销售”,大大提高产品利润率。

这个“蓝图”是非常宏伟的,当然也是荆棘遍地的。海尔已经在战略上进行了布局,相信通过强大的执行力,海尔最终能过实现“制造”向“服务”的转型。

转型两要点:领袖的坚持与人才战略

记得海尔在进行流程在造的时候,也是国内少有的几家企业,扛着巨大的压力,海尔完成了流程再造,实现了企业管理的信息化,将物流、信息流、资金流进行了统一化管理,实现了营业额超过1000亿人民币。

这次转型服务,同样是一次巨大的变革,同样需要坚持和顶住压力。令人庆幸的是,海尔总是善于对规律的总结,总是能够将战略上升到规范、规则的高度,从而提高了战略的执行力。面对虚网和实网的结合,海尔急需要广纳网络人才,只有人才到位,才能够做成事情,这就是大家都知道的一句名言:“先搭台再唱戏”。

我在这里并不是对海尔进行赞美和讴歌,只是感觉张瑞敏先生几十年如一日的经营一家庞大的传统企业,却并没有因此固化自己,年逾花甲的老人仍然具有创新的激情和动力,这才是最令人钦佩的!我也相信这种动力必然能够带领海尔走向转型服务的“阳光大道”。

还有很多想说的话,可惜篇幅有限,只能以张首席的名言:海尔应像海,唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流……作为本文的结尾。

  

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