样板市场:走出“亮点不亮”的困局



  如今很多企业对“亮点市场建设”已经不屑一顾,一听到要做亮点都会窃窃发笑,不由得联想到形式主义、形象工程、劳民伤财……异议重重之下,“点亮市场”更是困难重重。

亮点市场玩成了劳民伤财  

  2007年,某央企收购了一家濒临破产的食品上市公司G公司。央企的雄厚实力和,G公司品牌基础不错,大家对重振G公司满怀期待。新上任的营销总监朱志强也踌躇满志,提出了“点亮郑州、照耀河南、影响全国”的营销推进方针,决心精耕河南,打造“郑州亮点市场”。

 样板市场:走出“亮点不亮”的困局

  然而一年过去了,轰轰烈烈的造星运动冷清收场,投入了2000多万的广告和促销,只有3000多万的销售额,其中包括近千万的存货。更可怕的是销售网络没有建成,经销商不冷不热,销售团队人心惶惶,公司高层也开始怀疑亮点市场的可行性。

  戏剧性的是,2009年,郑州亮点市场的建设卷土重来,一年下来,成功点亮郑州,取得近8000万的销售业绩。在郑州市场的带动下,河南的销售突破3亿,09年定下了保5(亿)争8(亿)的目标。

  同样一个市场,为何冰火两重天式?其间又经历了怎样的变化?  

点亮“亮点”的成败分析  

  统一认识:从见仁见智到高度统一

  2008年计划打造亮点市场时,意见没能统一。有的认为不可急于求成,要稳扎稳打;有的认为公司资源有限,全部用在郑州,风险太大;有的干脆说:不要喊口号,要真抓实干。

  时间紧迫,朱总并没有与相关部门深入沟通,只是以命令的形式强行推动。由于认识不统一,一遇到困难大家就怀疑方向是否正确,讨论是否必要,兄弟部门的支持也很难到位。亮点市场没能成功,很多人就马后炮地说自己“早有预见”,朱总遇到了很大的舆论压力。

  2009年的第一任务就是统一思想,搬出董事长主持召开讨论会,反复向相关人员宣讲亮点市场的意义和重要性,得出了“上次失败不是营销方针错误,而是认识不统一、执行不彻底、配合不充分”的结论。

  朱总则反复组织沟通、论证会,甚至对工作开展后会遇到的困难都一一假设,一一说服反对者,消除疑虑,达成共识,树立坚定的信心和决心。   

  市场指挥官:从缺乏自主权到高度授权

  2008年的大区经理虽然有营销总监的支持,但和其它大区经理的权力一样,什么事情都要逐级请示,与相关部门低声下气地要支持,特别是广告投入,完全没有话语权。

  既然是特区,就要有特殊政策和特殊权限。2009年企业高度授权:郑州大区经理改由销售副总监担任,拥有更换经销商、区内人员的任免权以及一定额度的奖励权,有权决定10万元以下的促销活动(需报市场部和财务部备案),有权参与决策河南市场广告投入,并有否决权。

  大区经理具有了充分整合资源的权力,协调质量、包装、运输、采购都非常顺利,特别是国庆双节的促销会战,还把后方办公室的人都抽调到一线,效率空前提高。  

  换人:从老兵难写新传到新团队改日换天

  2008年的亮点市场队伍除了大区经理是新调任的以外,只有一名刚招聘的大学生是生力军,其余都是老业务员。他们都被同行戏称为“回款经理”,长期往返于办事处和客户之间,对市场变化不再敏感,对亮点市场也是半信半疑,一执行任务满眼都是困难,马上怀疑目标,是典型的“理由多、条件多、酒场多”的“三多”团队。

  2009年,15名业务人员换了8个,留下来的也要分到不同的工作组中,新加入的员工都是从各区域抽调来的业务尖兵,不怕吃苦,求胜欲望强。亮点市场正式启动前,他们还进行了为期5天的加强训练。

  新队伍的执行原则是:只修改方法,不修改目标。老队伍遇到难缠的终端就放弃,新队伍则一起研究,轮番冲击。老业务是指挥经销商的业务员干,而新队伍是和经销商的业务员一起干。  

  统一步调:从前后脱节到前呼后应

  2008年是G公司重组后的第一年,各部门之间尚处于磨合期,运转不够协调。产品质量有瑕疵,调换周期太长;客户的费用不能及时核报;一个报告要审批一周以上;特别是广告的投入与市场严重脱节,电视广告版本一年换了三次,户外广告的形象是G公司的高端产品,而不是主导产品,导致品牌诉求模糊,消费者认知不清;市场部组织的推广活动与销售进度不一致……步调紊乱时有发生,前方怪后方抓错了药,后方怪前方生错了病。

  2009年,我们组织前方与后方主要负责人,每隔一个月就开一次系统运营协调会,规定郑州的报告限期两天内由各部门经理亲自审批,客户费用一月一冲;电视广告集中在与G公司品牌高度吻合的中央二套和当地的新闻频道,市场部根据招商和终端开发的需要及时制定相应的品牌推广活动,前后台配合默契。  

  变换打法:从仓促上阵到谋定后动

  往年,由于没能深入分析竞争品牌,亮点团队一味跟随,导致品牌失去个性;没有提炼产品价值,向终端和消费者推介话术参差不齐、没有重点,终端对产品有顾虑,不敢进货,最后市场受制于经销商。

  各个环节互为掣肘,亮点建设如同生锈的齿轮,步履蹒跚。

  2009年,我们则要求调整节奏,加快步速。避开竞争对手主打的成功人士、高贵身份,诉求拼搏成长、新贵新生活,切割出一块细分市场;不选择追求稳定、要求苛刻的大商贸公司,而是选择了有思想、有冲击力、愿与厂家共同成长的经销商;针对终端担心卖不掉、占资金的心理,承诺无条件退货,个别终端允许付一半款进货,打消顾虑;制定了严格的工作制度和详细的工作推进方案,每周进行评比总结。

  以往做市场的一招一势都是传统打法,调整之后我们则要求增加噱头,短平快、斩立决,形成冲击力和传播效应,全力造势。

  比如铺货,原来都是分组分区域铺货,全面撒开,1周铺开了1条街也没人注意;现在则是把所有人员车辆化零为整,浩浩荡荡地集中铺货,2天就把1条街铺满,就会引起关注,然后队伍再化整为零。

  原本做促销是1天1场活动,连续做7天,而现在则是1天做5场,只做3天;原来的广告是每天1遍,天天都有,现在的广告是1天几遍,隔天播放。

  以往开订货会,通常都是由经销商的业务员发出请柬,现在则要求必须由厂方人员发放,对犹豫不决者,轮番打电话沟通,对一些客户还亲自用车接送,结果就大不相同了。

  这些小招式的改变,使G品牌增加了势能,一举一动都引起市场的高度关注,对渠道、对消费者、对周边市场形成了较大的吸引力。 

  态度转变:从顾虑重重到见魔降魔

  郑州市场的总经销D公司资金实力雄厚,但缺乏开拓精神,业务团队都是驾驶员兼业务员,纯粹是搭着某成熟品牌的顺风车,D公司才得以维持行业地位。

  该公司敢于在厂方有促销的时候大量吞货,却不愿主动开拓市场,等着厂方把市场做起来吃现成的。G公司品牌处于弱势地位,亮点市场要求高铺货率、高占有率,终端开发任务很重,又要不断开展促销活动,D公司明显不适应。

  但大区经理惮于回款压力,不敢改变现有的经销模式,虽然也开发了几个客户,但做的都是辅助产品,主导产品俨然蜗牛一般在D公司手里慢慢爬行,一年下来连最基本的铺货率都达不到,很多营销活动都悬在空中不能落地。

  2009年,我们及时找D公司沟通,要求扩大业务队伍,建设分销网络,完成各阶段铺货和终端开发任务,但拦泥扶不上墙,大限到期时,D公司依然无法完成目标。我们果断把郑州分成6个区域,以特约经销商的名义开发了5家客户,每家客户经销1个区域,享受与总经销相同的政策。

  为了照顾D公司的情绪,仍然保留其总经销商名义,但只有一个经销区域,其它5家客户的销量算D公司的任务(我们改变了销售奖励政策,总销量奖励微乎其微)。

  业务队伍也分成6组,同时展开销售竞赛,仅用2个月时间,铺货率就达到了70%,重点终端的占有率也达到了60%,市场氛围很快形成,为后面的促销活动、广告宣传做了坚实的铺垫。

  进入淡季后,公司以渠道改革的名义,取消总经销,D公司和其它5家特约商一起都转为配送中心。5家特约商转化成一级配送中心以后,高度兴奋,配合度和执行力明显增强,而D公司也改进不少。事实证明,6家客户共同撑起了亮点市场。  

  点亮市场:从无从下嘴到到亮点思维

  以往为做而做,郑州那么大,从哪里亮起来呢?无从下嘴。

  对于企业而言,亮点市场可以是一个区域;对于大区而言,亮点市场可以是一个城市;对于城市而言,亮点市场可以是一条街道、一个终端。

  告诉员工,“亮点”来自于各个小单元、各自的日常工作,亮点市场可大可小,业务体系要积极制造亮点,让大大小小的亮点市场形成群星闪耀,带动销售全局。

  前后两次建设亮点市场,策略上或许没有太大改变,只是将每一件工作做得更细致、更周到,但每一处细微的领先,累积起来就可能是质的飞跃。  

  链接:拿下的不只是一块阵地

  很多企业所到之处,都会建设“亮点市场”或“样板市场”,有的成功,有的失败。失败林林总总,最根本的原因是对亮点市场的认识不一致。

  如今很多企业的销售经理甚至是高层领导,对“亮点市场建设”已经不屑一顾。销售人员一听领导要做亮点,都会窃窃发笑,认为是“形式主义”。

  这些人只看到榜样的光环,却看不到榜样背后的无穷力量,以及在树立榜样过程中产生的巨大边际效应,矫枉过正过了头。

  1.鼓舞士气。信心不足会影响决心,决心不足会影响成败。特别是面对强势的竞争对手,面对新的区域,我们能否立足?我们的产品能否打开销路?销售队伍心中没底,经销商更是观望拖延。这时一个火红的市场点亮了,业务队伍敢攻城掠寨,渠道也有了进货谋利的信心。

  2.打消市场疑虑。消费者对商品的购买决策需要经历如下四个阶段:顾虑、了解、观望、尝试。亮点市场营造的热烈销售氛围,可以引起强大的跟随效应,使消费者快速通过顾虑、了解、观望阶段,直接进行购买体验,因为消费者是从众的。

  3.创造模式。销售是一门实践的学问,集中资源做亮点市场可以很快总结经验,一系列难题能在短时间内集中暴露、检验和完善,少走弯路,迅速复制推广。

  4.聚焦传播效应。我们集中资源在亮点市场发力,形成浓厚的销售氛围,就会得到消费者、终端、渠道、行业及媒体的高度关注,我们的产品地位、企业形象会直线上升,我们在其它地方的宣传和目标,也将以亮点市场的高度来参照,所以亮点市场的广告效应具有很强的杀伤力。

  5.培养队伍。亮点市场建设虽然投入大,但指标高、任务重,管理严格,可谓困难多、问题多。营销队伍在这里经受严峻考验,是锻炼学习的好机会,终将为其他市场输送骨干力量。

  

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