爱华网打开可口可乐的档案，你会看到可口可乐1979年重返中国后，每年为中国增加超过300亿的产值，超过900家地方销售中心，超过9000个销售代表，超过3万个分销商，超过6.5万个批发商，超过150万个零售商。这么巨大的网络，我们如果按每个销售点10元/天的销售额计算，全国每天就能销售一千五百万。你说有这样的网络销售能不好吗？1984年，可口可乐公司针对市场情况，提出了一个销售策略是“3A”策略。3A就是： “买得到”（Availability）----要使可口可乐产品随处都买得到；
“买得起”（Affordability）----要使所有消费者买得起可口可乐产品；
“乐得买”（Acceptability）-----要使消费者愿意购买可口可乐的产品。
为了适应消费者不断的消费需求和日益激烈的市场竞争，1996年可口可乐又提出更深层次的3P策略：
“Pervasive”(无处不在)----使可口可乐的产品无处不在，随手可得；
“Price Relative”（物超所值）----可口可乐的产品必须物超所值；
“Preferred”（情有独钟）----使可口可乐的产品成为消费者的首选。
从“买得到”到“无处不在”可以看出，可口可乐产品的分销达到非常高度的上升，他能令消费者在哪里都要看得见可口可乐产品，引起冲动购物。可口可乐的理念是这样叫的，也是这样做的，2001年，可口可乐更加深化渠道改革，对原来的预售系统和批发业务相结合进行了深度分销改革，成功的模式令所有的饮料食品行业纷纷跟进，而且基本都得到成功。大家都一致认为“深度分销”是解决快消品渠道问题的良方，实事也是如此。同样，在日化行业宝洁在1999年开始进行这种“深度分销”的渠道整改，结果也是突飞猛进，业绩一路高歌。1998年，笔者在家电行业，也曾目睹TCL大战长虹的用金融打通流通渠道的方法时，进行的渠道整改，不惜一切代价砍掉一批商，在县级寻找核心经销商。在1998年底建立1万家可控售点，同年销售收入增长98%，销量增长110%。
笔者在2002年进入生活用纸行业，可这个行业的销售模式真的让人不敢恭维，特别是近年在咨询时看到的许多生活用纸企业的运作模式，更令我不解。我经常问一些生活用纸企业老板，问他们有多少业务员，有多少经销商，产品进了多少店？可他们很自豪地说：“我的业务员以一当十，一个业务员管理一个省，有的还管几个省！”你说业务员能管得了吗？管得好市场吗？业务员的时间和精力能真正花在业务上吗？他只能把时间花在路途上，花在电话上，花在交通工具上！其实，快速消费品的营销有两点非常关键：一是品牌的知名度；二是产品的广泛分销。做不到广泛分销，你的产品设计再漂亮，质量做的再好，品牌再有知名度，最后还是负数。我在福建看市场时，曾跟一些老板说过，恕我直言，福建老板很有大气度，敢出钱聘请品牌代言人，敢出钱请广告公司做大广告，但舍不得出钱建网络，舍不得出钱请业务员开拓市场。同样反观生活用纸企业，他们不乏做大广告和投入机器的钱，但很少愿意出钱做渠道改革、铺设稳固的网络。就连像维达、中顺这样的行业巨头，其销售模式还是非常传统，走的还都是大经销商制。
罗马城不是一天建好的，网络也不是一年就能建成的。可口可乐用了30年时间进行了几度的渠道改革才建成这样的网络，我们不是可乐，没有可乐那么大的实力，但我们可以一个一个地区地建好、稳固我们的区域网络、深化区域网络。生活用纸发展到今天，市场竞争已经相当激烈，同质化已非常严重，如果我们还是停留在产品质量战、抢夺经销商战、广告战、价格战，那我敢肯定地说，最后的结局，大家都不是赢家。赢家是外来的“狼”！所以，我呼吁：生活用纸行业应该尽快进入深度分销时代！
