快消品深度分销 生活用纸企业应该进入深度分销年代



     打开可口可乐的档案,你会看到可口可乐1979年重返中国后,每年为中国增加超过300亿的产值,超过900家地方销售中心,超过9000个销售代表,超过3万个分销商,超过6.5万个批发商,超过150万个零售商。这么巨大的网络,我们如果按每个销售点10元/天的销售额计算,全国每天就能销售一千五百万。你说有这样的网络销售能不好吗?1984年,可口可乐公司针对市场情况,提出了一个销售策略是“3A”策略。3A就是:                                                                                                                                                                     “买得到”(Availability)----要使可口可乐产品随处都买得到;

“买得起”(Affordability)----要使所有消费者买得起可口可乐产品;

“乐得买”(Acceptability)-----要使消费者愿意购买可口可乐的产品。

为了适应消费者不断的消费需求和日益激烈的市场竞争,1996年可口可乐又提出更深层次的3P策略:

“Pervasive”(无处不在)----使可口可乐的产品无处不在,随手可得;

“Price Relative”(物超所值)----可口可乐的产品必须物超所值;

“Preferred”(情有独钟)----使可口可乐的产品成为消费者的首选。

从“买得到”到“无处不在”可以看出,可口可乐产品的分销达到非常高度的上升,他能令消费者在哪里都要看得见可口可乐产品,引起冲动购物。可口可乐的理念是这样叫的,也是这样做的,2001年,可口可乐更加深化渠道改革,对原来的预售系统和批发业务相结合进行了深度分销改革,成功的模式令所有的饮料食品行业纷纷跟进,而且基本都得到成功。大家都一致认为“深度分销”是解决快消品渠道问题的良方,实事也是如此。同样,在日化行业宝洁在1999年开始进行这种“深度分销”的渠道整改,结果也是突飞猛进,业绩一路高歌。1998年,笔者在家电行业,也曾目睹TCL大战长虹的用金融打通流通渠道的方法时,进行的渠道整改,不惜一切代价砍掉一批商,在县级寻找核心经销商。在1998年底建立1万家可控售点,同年销售收入增长98%,销量增长110%。

笔者在2002年进入生活用纸行业,可这个行业的销售模式真的让人不敢恭维,特别是近年在咨询时看到的许多生活用纸企业的运作模式,更令我不解。我经常问一些生活用纸企业老板,问他们有多少业务员,有多少经销商,产品进了多少店?可他们很自豪地说:“我的业务员以一当十,一个业务员管理一个省,有的还管几个省!”你说业务员能管得了吗?管得好市场吗?业务员的时间和精力能真正花在业务上吗?他只能把时间花在路途上,花在电话上,花在交通工具上!其实,快速消费品的营销有两点非常关键:一是品牌的知名度;二是产品的广泛分销。做不到广泛分销,你的产品设计再漂亮,质量做的再好,品牌再有知名度,最后还是负数。我在福建看市场时,曾跟一些老板说过,恕我直言,福建老板很有大气度,敢出钱聘请品牌代言人,敢出钱请广告公司做大广告,但舍不得出钱建网络,舍不得出钱请业务员开拓市场。同样反观生活用纸企业,他们不乏做大广告和投入机器的钱,但很少愿意出钱做渠道改革、铺设稳固的网络。就连像维达、中顺这样的行业巨头,其销售模式还是非常传统,走的还都是大经销商制。

罗马城不是一天建好的,网络也不是一年就能建成的。可口可乐用了30年时间进行了几度的渠道改革才建成这样的网络,我们不是可乐,没有可乐那么大的实力,但我们可以一个一个地区地建好、稳固我们的区域网络、深化区域网络。生活用纸发展到今天,市场竞争已经相当激烈,同质化已非常严重,如果我们还是停留在产品质量战、抢夺经销商战、广告战、价格战,那我敢肯定地说,最后的结局,大家都不是赢家。赢家是外来的“狼”!所以,我呼吁:生活用纸行业应该尽快进入深度分销时代!

  

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