爱华网2005年首次发表
自从1996年第一家会员店进入中国大陆以来，风风雨雨已走过了8个年头，传来的有喜讯，但更多的却是一个又一个“坏消息”。
首先万客隆撤出华南，接着沃尔玛山姆会员店业态变更为购物广场，再是普尔斯马特频陷困局，不断转手和变更业态。这其中麦德龙稳健一些，也盛传亏钱。曾经风风火火沸沸扬扬的会员店到底怎么啦？让我们细细解读大陆会员店的发展历程和未来之路。
会员店的由来
会员店业态在欧洲和美国有近60年的发展史，最近30年获得长足进步。该业态的特点可以概括为：
1、商品：商品策略是为会员提供比一般零售商更低的价格及更高的品质保证。一个标准会员店4000种左右产品，产品线窄而浅，品质高，价格低，大包装。主要商品是高科技产品、高档生活用品、新鲜食品、进口食品及特别为会员开发的自有品牌商品等。
2、营运：现购自运（Cash & Carry），仓储式连锁经营，电脑化管理，提供与卖场营业面积同样大小的停车场。
3、店址：城乡结合部的交通要道，面积在6000平米以上。
4、目标顾客：中小零售商、餐饮店、集团购买，凭收费会员卡消费,批发与零售兼营。西方的会员店是在百货店和超市充分发展成熟后出现的业态，满足了特定消费者群体的特定需求。美国的普尔斯马特会员店、沃尔玛山姆会员店，欧洲荷兰的万客隆、德国的麦德龙、迪马特等均是这一业态的典型代表。在今年7月我国商务部公布的零售业态分类新标准中，仓储式会员店名列其中。
国内会员店的发展历程
万客隆
累计开店数：共10家
现有店数：5家。2002年8月武汉正大万客隆将万客隆股份转让给易初莲花。华南区的4家正大万客隆店于2003年3月股权转让给易初莲花。
1996年9月，由首创现付自运（Cash & Carry）仓储式连锁会员店的荷兰万客隆、泰国正大集团和广州佳景公司三方合资成立的“正大万客隆商场”在广州三元里开张，一举创下一天营业额700万元的神话，当年12月“汕头万客隆商场”开业。同年，万客隆来到北京，外方依然是万客隆，中方为由大型专业外贸总公司组成的中贸联置业有限公司，其股东为：中国土产畜产进出口总公司、中国粮油食品进出口集团公司、中国纺织品进出口总公司。11月“中贸联-万客隆”洋桥店隆重开业，开业不久屡创销售佳绩。之后，万客隆的名字被许多商家复制，“京客隆”、“利客隆”、“广客隆”等“克隆”超市层出不穷。
不过，万客隆在中国市场的迅猛发展势头没有持续多久，在1998年万客隆开了他在北京的第二家店——酒仙桥店之后的5年多时间里，万客隆没有再开新店。自武汉正大万客隆和广州正大万客隆股份全部转让给易初莲花后，万客隆全部撤出长江以南。
万客隆一开始就没有坚持纯粹的会员制——不但没有向会员收费，而且规定的只准商业会员进入的制度也没有得到执行，结果在相当长的时期内，该店的销售额一半以上来自个人顾客。2003年撤出江南后，万客隆才走出北京。
普尔斯马特
累计开店数：16家
现有店数：13家。北京石景山、北京机场、广州改为购物中心。
1996年，在政府有关部门的特批下，美国著名的仓储式会员店普尔斯马特落户北京海淀。与沃尔玛、家乐福等外国超市直接在中国开店不同，普尔斯马特在中国采取的是特许经营方式，由一家名为诺衡物流的民营企业直接向美国总部缴纳管理费（另一说，是普尔控股），从而获得普尔斯马特的品牌使用权和相关的开店技术辅导。
目前普尔斯马特在全球所坚守的会员制在中国也已松动。由于只针对会员顾客，不是会员的消费者购物要加收10％的非会员价，而办一张会员卡每年都要收会费。于是国内的一些普尔斯马特会员店既向会员开放，也向非会员开放，不同的是，在各地的会员店中，会员可以享受5％到10％的价格优惠，并可以独享一些商品的购买权。而非会员则不能享受价格优惠，甚至不能购买某些商品。这样做的目的是因为公司感觉目前完全的会员制商店，与中国的国情还不太相符，消费者接受起来还有一定困难，需要时间过渡。
在普尔斯马特会员制商店陷入尴尬境地的同时，诺衡物流开始发展一种名为诺玛特的大卖场，3家普尔斯马特会员店已被改建为这种大卖场。目前诺玛特大卖场的数量和扩张速度已超过普尔斯马特会员店。诺玛特大卖场的快速扩张，对其会员店带来巨大的资金争夺问题。而此时，适逢国家宏观调控政策，银行紧缩银根，对大型购物中心的贷款项目普遍收紧，导致全国范围内的拖欠货款问题。04年7月中旬，上市公司南方建材的一纸诉讼公告，将普尔斯马特的欠款问题正式掀开，成都、昆明、广州也接连传来供应商逼款消息。普尔斯马特的问题已是冰冻三尺非一日之寒，而且有越来越加剧的趋势。
美国普尔斯马特曾经在韩国采用了类似的特许方式，使普尔斯马特成为韩国最大的零售公司。沃尔玛山姆店
累计开店数：5家（深圳、福州、北京、昆明、长春）
现有店数：3家。2家（昆明、长春）已改为购物广场。
以沃尔玛创始人山姆8226;沃尔顿先生的名字命名的山姆会员店堪称沃尔玛诸业态中的经典，是沃尔玛试水中国市场的第一颗棋子。沃尔玛1996年在深圳开设的第一家会员店异常红火。于是，沃尔玛先后在西南重镇昆明、毗邻大本营深圳的福州和东北腹地长春建立会员店，并为首都第一店选择了会员店业态。然而，在中国内地，沃尔玛不得不两次改弦更张，将会员店改成购物广场。04年2月，沃尔玛中国总部宣布将2002年12月开业的沃尔玛长春山姆会员商店继昆明山姆店后再次改为沃尔玛购物广场。沃尔玛在正式的声明里，没有回避长春山姆店与当地消费者习惯不合的事实。沃尔玛强调，这个决定是公司经过严密谨慎的顾客调查、消费习惯研究、可行性评估后作出的，其中消费者的意见占最大比重。而改造后的沃尔玛购物广场，代替只能提供4000多种商品的山姆会员店可以提供15000种～20000种商品，目标仍然是“一站式购物” 和“价廉”。
沃尔玛的第一家山姆会员商店于1983年创立，至今已成为沃尔玛公司的主要经营业态之一，其经营理念为：作为会员顾客的采购代理。然而中国的山姆会员店开业后消费者的反馈并不理想，沃尔玛逐渐放缓会员店步伐，转而专攻在中国市场上很受欢迎的购物广场，并尝试在深圳开始设立沃尔玛的另一个业态社区商店。在选址方面也从初期注重交通便利的城市近郊转移到城市中心区，与万达捆绑开发的购物广场，更在长春、南昌、济南、长沙等地出现在城中最繁华的商业街黄金地段。
昆明和长春会员店相继改为购物广场后，沃尔玛现有三家会员店（深圳、福州、北京）是否也会步其后尘？沃尔玛总部表示，现阶段不会有此可能。根据调查，沃尔玛深圳店业绩红火深受会员青睐，拥有稳定的大量“铁杆会员”，甚至“买根葱都要到会员店”。一部分会员表示，会员店里安静的气氛、整洁的环境和体贴的理货包装是大卖场无法提供的，他们对此“非常看重”。
麦德龙
累计开店数：21家
现有店数：21家
与前三家会员店上下求索相比，麦德龙情况似乎要好许多。由于坚持了商业会员制度和稳健的扩张策略，麦德龙这几年在华的销售业绩不俗。在商务部公布的2003年中国连锁30强数据显示，麦德龙18家店的单店年销售额达到了3.12亿元，仅次于家乐福41家店的单店销售额3.27亿元，远超出沃尔玛的1.77亿元。
1995年，麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店。8年来的实践表明，麦德龙在中国生活得很好，它不但是全球排行第3的超级供货商，在中国的试探水深水浅、水热水凉过程中，已越做越大，越做越强。拒绝入乡随俗的麦德龙，在中国”生活”得乐不思蜀。
会员店发展问题浅析
为什么在国外成熟的会员店在中国却多灾多难，总共开出的51家，仅存活了41家，究竟是大陆目前的市场环境不适合会员店，还是经营上出现失误？
就笔者来看，会员店的主要发展障碍在以下几点：
1、首先会员店在纷繁复杂的渠道结构等市场环境前缺乏应对能力。大陆的流通环境在第一家会员店开业至今，至少可以细分为4个阶段：1996－1997，1997－2001，2001－2004，2004－，在这快速变化的市场环境面前，有些会员店削足适履反而自缚手脚。比如阻碍会员店脚步的主要对手就是中国市场上的传统批发市场。事实上这已经超出一般零售店之间的竞争了。中国人很难接受先花钱成为会员再购物的消费模式，而热闹嘈杂的传统批发市场在吸引人气方面更有优势。这时大部分会员店没有针对传统批发市场竞争中研究商品错位与价格、细分目标客户、提供独特服务，而是向个人购物者开放，失去了会员店业态的特点。
另外，国内特有的环境也是会员店发展的阻碍。例如，麦德龙所使用的发票，是国际通用、电脑打印的标准超市发票。其账单上所反映的购物情况真实、确定、清晰。所以被人称作“透明发票”，甚至可以被称作“完美发票”。其完美的程度是前所未有的，连消费者的姓名单位都打印得得清清楚楚。但是这样一来，“透明发票”受到了许多单位采购人员的抵制。因为他们再拿不到大头小尾的发票，再拿不到暗带回扣的发票，再拿不到“模糊发票”。麦德龙因此失去了许多的订单，而且还都是集团购买的大订单。
2、定位问题。重视通用，可以赢得最大的消费人群，而重视专营却可以取得最高的成功率。所以，通用的商店以最大的消费群体作为自己的服务对象，专营的商店以特定的人群作为自己的服务对象，这是尺有所长，寸有所短，各有各的门道。做得好，都可以生存得很好。会员店进入中国前几年，中国的大卖场还比较少，而能够提供这样优越购物环境的大卖场就更少，因此会员店能够成功地吸引一批忠实的消费者。但随着中国零售行业市场环境的变化，尤其是2001年中国加入WTO，零售行业开放，外国的大卖场在各大城市迅速扩张，全球50家最大的零售企业中已有40多家在中国落户，一些大城市近两年新增加的大卖场数量，几乎都超过原有的大卖场总量。这些新建的大卖场无论是在规模、商品数量、价格还是购物环境方面，都达到了前所未有的高度，甚至远远超过各家会员制商店。在这种新的竞争环境下，消费者的选择余地空前增加，而原有会员制商店的优势又已失去，因此，会员制商店的会员身份的吸引力也就大大降低，甚至成为一种束缚。这也是会员制商店近年在中国走向衰落的主要原因。面对这样的形势，能否坚持和重新挖掘会员店的优势，成为会员店不可回避的战略问题。包括商品种类、价格、便利性以及服务上，明确定位。
3、资金问题。一个会员店的初期投资至少在5000万元左右，这还只是一家店的投资。对在中国刚刚成长起来的商业资本来说，资金的瓶颈确实是一大障碍。
4、发展拓店。选址永远是店铺成功的最关键因素之一，就拿沃尔玛在华连续调整会员店来说，很大程度上是在市场前期调研和选址等方面出现了问题。
5、区域集中配送。万客隆在全球是以仓储式商场经营模式见长的，而仓储式商场最大的特点就是以较低的价格和较大的批量销售商品，而这一规模效益一般是通过增加店铺数量才能得以实现。但显而易见的是，万客隆在中国有限的店铺数量不能实现配送的规模效益。
6、政策问题。直到03年8月，万客隆得到国务院的批准，可以在国内商业开放试点城市开设30家店，万客隆才开始重振雄风。随着越来越多的大客户开始更倾向于跟专业的批发商合作以保证商品质量，同时国家也下决心规范混乱的批发市场，越来越多的小型零售商、酒店餐厅以及服务类企业客户开始青睐会员店。
会员店的发展机遇
在国外，开设会员制商店的基本硬指标是人均GDP在1万美元以上。而在中国很多城市，这一水平尚未达到。但随着中国经济水平的快速提升，目前深圳、上海、北京等城市人均GDP水平加上隐形收入，将很快达到会员制商店发展所需的外部经济环境，从而有利于这一业态的发展。随着中国消费者收入水平的不断提高，会员制商店这种零售模式，一定会得到消费者和市场的认同。
另一方面，收入水平仅仅是衡量某种业态能否生存发展的一个条件，但不是惟一条件。业态的存在取决于该业态能否真正发挥其特殊的作用。由于会员制主要是满足有车族一站式购物的需求，因此它的成功与否往往取决于三个条件：交通是否便利；会员家中是否有一定的储存条件，比如可以装下一周食品的大冰箱；是否有一定的经济基础，可以承受一次购物数百元甚至上千元。而从目前的中国国情来看，会员制商店的成功与否更取决于其价格是否具有优势。
会员制商店一旦实现连锁经营，形成规模效益，通过规模采购降低成本，从而实现商品的低价格，使会员真正受益，就一定能获得长远的发展。对于沃尔玛会员店来说，只要商品价格能低于市场平均价格的5％到10％，就一定会产生强大的生命力。这种商品的价差，不但能吸引一部分中低收入阶层；还可以吸引一部分小商贩，进行小量批发；还有利于团结一部分企业团购会员。
至于采购中出现的回扣、收款单和发票不容易做假等问题，对会员制商店发展所具有的负面影响，随着企业制度规范化的日趋完善，越来越多的政府部门和企业，包括政府采购，越来越“透明”。曾经让麦德龙郁闷的“透明发票”反而好了麦德龙。目前，上海麦德龙的会员客户已经发展到40万家，其中既有餐饮企业，也有中小零售商，还有其他许多企事业单位。据悉，上海江桥镇政府每年都在麦德龙采购超过10万元商品。
在沃尔玛、普尔斯马特等会员制仓储式商场纷纷改弦易辙，将会员店改为非会员店的妥协后，万客隆称“决不放弃”，并将通过营运管理、信息技术不断提高服务效率，培养和扩大稳定、忠实的专业顾客群。北京的两家店正在从面向最终用户向面对大客户转型，争取尽快实现70％至80％的销售由集团客户来完成的正常比例。转型后的第一家店铺已于2004年初在天津开张营业，石家庄店在04年9月15日也迎来了第一批顾客。万客隆沈阳店也开张在即。万客隆总结中国的八年之路，从一开始把荷兰的模式照搬过来，到最后结合中国市场不同的消费特点调整经营模式，万客隆开始学会寻求细分的客户市场，以差异化的错位经营去赢得市场。
麦德龙集团主席柯博涵博士在04年11月1日上海出席的麦德龙中国培训学院揭幕仪式时透露，集团计划在未来3至5年内，向中国市场增加6亿欧元投资，新开40家麦德龙现购自运商场。目前，本土的零售资金开始进入这一业态。
新型业态在我国的发展脱不了商业的真谛——满足购物者生活方式的需要，如果忽视了这一点，任何貌似先进的业态也难逃失败的结局。
