扩张 做大,从渠道扩张开始

 扩张 做大,从渠道扩张开始


合肥荣事达三洋电器,去年7月份新投产了新工业园洗衣机生产线,2004年上市以来,其毛利一直维持在40%以上。2月底合肥三洋发出了漂亮的2008年报:毛利40.38%,净利率12.42%。与此同时,规模也在高速增长,在中国市场洗衣机销量占有率从不到3%一跃升至5%。在一个众所周知的微利市场中,合肥三洋获得的高成长和高利润缘于何处呢?公司成立时,日本三洋与荣事达集团达成协议,合肥三洋与荣事达洗衣机分工合作,后者负责中低端市场,而前者只能做高端市场,所以销量不可能上去。这样的分工一直持续到美的进入。日本三洋的犹豫不决,让合肥三洋错失了大发展的良机。董事长金友华反复研究了合肥三洋:第一,公司有四五亿元的现金在流动,公司不缺钱;第二,在洗衣机技术上总是能引领行业潮流,而且背靠日本三洋的研发实力;第三,公司人员稳定,从1994年便进厂的“元老级”员工比比皆是。所以,合肥三洋不是能不能做大的问题,而是做不做的问题。合肥三洋没有做大,问题在营销渠道上。当时合肥三洋只做一二级城市市场,只进大连锁超市,即使是在安徽省内也是这样的固执。合肥长丰县美和电器的老板娘李玲两三年前就上门找到合肥三洋,希望能销售三洋洗衣机,但吃了闭门羹。安徽省内既已如此,更别说其他省份了。虽然是生产大众消费的家电产品,但它基本与电视广告绝缘。渠道、营销上的严重缺失,正是金友华实现战略目标的最大突破口。合肥三洋的渠道“新政”是向三四级市场和国际市场全面进军,在具体操作上是“大市场观念、小市场操作手段”,保证每个细分市场都能有针对性的精细化操作。为了达到市场的细分,首先从渠道管理结构上进行了细分。在合肥总部这边与渠道接口的部门也细分成9个部门,包括连锁大客户部、批发销售部、双桶OEM部等等。其次,产品线也因为渠道的细分而进行了扩充。在三四级市场,针对国际品牌渠道渗透不强、渠道下移不够、乡镇操作经验不足等问题,及时调整产品线和产品价格体系,开发出专属于渠道的产品系列(排他性),厂商之间签订利润担保协议,厂商一体化作业(联合办公),并提供多样化的市场资源支持等。“喜洋洋”系列洗衣机就于去年诞生,专属于三四级渠道。经过一年在渠道领域的精耕细作,合肥三洋的渠道网点由过去的2000家增加至5800家。由于三四级销售及服务网点建立得充分,因此在商务部、财政部不断扩大的“家电下乡”工程中合肥三洋实现了100%的中标率,中标产品有15款。国内渠道的飞速扩张为销量的翻番增长带去了最大的支撑。李玲说,她这个20多平米的小店,在这个只有两万多人口的小镇上,从2008年7月份到年底短短两三个月的时间,就已经卖出了十几万元的三洋洗衣机。  

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