医药市场营销 医药营销“营”造品牌



【主诉】

优惠难圆品牌梦  

S药业是一家小型制药企业,但产品不少,多年来一直延续“商业路线”,依靠商业公司配送产品,有几个新药依靠代理走高端市场,凭借质量和良好的口碑,生意还算兴隆,只有一个治疗泌尿系感染的新药在市场上不冷不热地卖了好几年。在公司领导看来,该产品的生产厂家不多,而且疗效确切、价格适中,应该能打造成品牌。经过分析研究,领导层决定单独操作此产品,由营销部门的孟副经理具体负责,公司全力支持促成其品牌之路。

                                  

一女多嫁,遍地开花

以孟副经理为主的几个领导分析后一致认为,该产品的市场竞争力强,且规格和剂型较多(分为胶囊剂和片剂,胶囊分为6粒装和10粒装,片剂为8片装),更适合客户需求。此前,该产品委托给代理人做,客户喜欢哪种就做哪种。孟副经理决定改变先前的单一模式,采取多渠道经营:8片装片剂走第三终端市场,10粒装胶囊走高端市场(仍由代理人操作),6粒装胶囊走商业公司。他的意思是:我们有广泛的渠道、合适的产品,为什么要延续老路子在一棵树上吊死?

适值S药业进军第三终端,孟副经理去年初开始操作第三终端,后才操作该产品,对他而言有些棘手:处方药不能打广告,短时间内提升产品知名度有些不现实,靠媒体软文广告实现这一目标也是漫漫无期。此前,产品靠代理走高端市场不是很成功,公司现在把这个产品交给自己,显然是想在短时间内让产品的销售有一定起色。但他又暗自庆幸:“幸好产品有多规格和剂型,加上自己熟悉第三终端,产品上量并不是难事,而要实现这一目标最好采取‘一女多嫁’的营销战略,让产品遍地开花。”孟副经理的初衷与S药业的目标开始背道而驰。

 医药市场营销 医药营销“营”造品牌

                                  

 “三条腿”走路乱方寸

定好战略后,孟副经理制定了较为详细的考核政策:考虑到是成熟产品,不必浪费过多资源,10粒装胶囊再次降价,不再给代理人提供费用支持(包括临床推广、学术支持等);6粒装胶囊采用“底价+让利”的方式刺激商业客户;8片剂型在第三终端推广,对业务员和终端客户进行考核,原则是根据“流向”来核算,业务员在第三终端推广成功、终端客户进货后才给予奖励。为了防止各个渠道的价格之争,孟副经理还制定了较为合理的价格政策,比如用高价、高让利手段避免6粒装胶囊价格过低影响10粒装胶囊在高端市场的销售。

然而,市场表现远远超出了孟副经理的想象。经过近一年的市场操作,10粒装胶囊销售量大幅下降。代理人认为S药业不守信用,自己辛辛苦苦让医生开处方(10粒装胶囊),结果医院外的所有药店和诊所都有这个产品(尽管规格不一样),这种变相窜货的做法严重打击了医院和医生的积极性,代理人自然也无利润可言。因此,代理人越来越少,几乎没人再卖这个规格的产品。同时,片剂却在第三终端风风火火地做了起来,“无心插柳柳成荫”,受商业和医院的带动,片剂在第三终端呈现出良好的发展趋势。

在这一年多的时间里,该产品的销量较前几年大幅提升,孟副经理因此得到了S药业领导的表扬。但他却高兴不起来,他知道这种“虚火”早晚要灭,如何让产品真正成为一个品牌产品?着实让他头疼。

                                  

硬着头皮搞“扶持”

不过,孟副经理清楚地认识到:只有继续当前的运作模式,才能在短时间内看到销量,推倒重来玩不起。为了巩固市场,确保第三终端市场再有新起色,孟副经理再次变动营销策略,将6粒装胶囊也纳入了高端市场,不再走商业公司。他有自己的打算:此举一是避免了产品的自相残杀,集中走一条路或许更好;二是好向公司有个交代,不至于被领导批评“开发市场没有一点技术含量”。为了刺激代理人的积极性,S药业开始关注如何更有效地鼓励代理人,根据代理人的实力提供相应的扶持政策,如学术推广、论文发表、院方参观等支持。对第三终端的支持更是下了功夫,鼓励业务员开发乡镇卫生院,以礼品促销等手段带动销售。

时至今日,在孟副经理的操作下,该产品有了一定的市场基础,S药业也感觉到产品较之前有了长足进步。然而,孟副经理仍存困扰:如何提升产品的知名度,最终走上品牌之路?他自己也不得不承认:“优惠活动”一旦停止,产品很可能再回到几年前半死不活的状态,毕竟靠促销是不能成就品牌的。可是品牌之路又在哪里?孟副经理一直在苦苦寻求……

                                  (本案提供者马鑫良为山东某医药贸易公司终端推广经理)

【专家会诊】

品牌之路水到渠成  

主治医生:耿鸿武(北京某医药公司副总裁)

诊断:

孟副经理可能对自己的产品太没有信心,或是太不懂得品牌。

“靠促销不能成就品牌”的想法本身就是一个误区。品牌产品就不需要促销吗?答案自然是否定的。孟副经理渴求走品牌之路可以理解,但若对品牌没有深刻认识或存有认识误区,则会使品牌之路走向歧途。根据本案所述,孟副经理目前所做的一切工作本身就是品牌塑造的一部分。品牌之路水到渠成,绝不能急于求成,因为品牌不能在一夜之间创造出来,而是企业经过长期努力、投入、推广,甚至几代人耕耘建立的与消费者之间的一种信任。

处方:

孟副经理大可不必为目前的品牌之路而苦恼。做好每一次营销、每一个市场、每天多卖一盒药,就是品牌的打造,产品迈向品牌并没有四两拨千斤的捷径。孟副经理首先需要了解产品是否有过硬的产品质量、显著的临床疗效、较竞品的明显优势、良好的产品形象等,这是品牌之路的基础;其次是市场活动,做好现有的市场,逐渐增加产品在消费者中的认可度,使消费者由对促销活动的认可逐渐转变为对产品自身的认可;第三,在品牌创建初期,促销没什么不好,促销本身就是品牌打造的一种方法,让更多的消费者有机会使用,产品才可能成为品牌,没人使用的产品估计永远不会成为品牌。

                                  

有销无营梦难圆  

主治医生:杨昌顺(上海海虹·今辰药业 市场总监)

诊断:

在产品销售方面,孟副经理的“三条腿”走路在短期内有了成效,但在营销方面却缺了“一条腿”:各项举措似乎只有“销”(产品、渠道、终端)没有“营”(产品内涵建设、更广泛的传播、推广氛围营造、竞争壁垒构建等等),而后者才是产品品牌崛起的必由之路。

在高端市场,孟副经理把代理商折腾了一把,将6粒装胶囊放到商业渠道胡乱铺货,患者到社会药房拿货的结果就是动了医生和代理商的奶酪,也难怪人家一走了之,高端市场销售不下滑才怪。

低端市场的第三终端表面上看似“无心插柳柳成荫”,功劳在于“商业和医院的带动”,笔者以为不然。首先,商业推的是胶囊,第三终端火的是片剂,不是一码事儿。其次,医院不断下滑的推动力也不可能在短期内促成第三终端的火热。事实上,第三终端销量起来的原因有三:1.该药“在市场上不冷不热地卖了好几年”,对市场的培育有一定作用;2.孟副经理熟悉第三终端销售;3.制定了适合第三终端的客户促销政策和业务员管理政策。

本案的最大败笔在于将6粒装胶囊放到了商业,高开票,高折扣,让商业自己销售,此举纯粹“搅浑水”,本来清晰的品牌战略也因此偏离了既有思路。

处方:

对于孟副经理而言,打造产品品牌的思路还是很清晰的:1.继续走高端路线,全力扶持代理商开发医院、维护上量;2.第三终端继续现有思路;3.增加产品推广的学术含量,增加其他营销动作。在此思路下,孟副经理必须做的事情有:

完善“营”主体。聘请至少一个合适的产品经理,配以几个推广专员。由产品经理完成产品品牌打造需要做的支持工作,借助推广专员和其他招商人员共同实施。

提升学术内涵。任何一个产品自出生之日起,就不仅仅是研发者眼里的产品,也不是药品批文里描述的产品,它是一个融合了医药专家诊治经验的产品,因此,产品推广内容应该与时俱进。产品学术内涵建设包括多方面的内容,如卖点挖掘、支持论据、各种临床试验观察、诊疗经验及其他有益于产品推广的内容构建等。在产品同质化的情况下,企业若能给代理商提供专业的学术支持,必能增强代理商代理的长期信心和推广上量的能力。

扩大品牌传播。既然要打造品牌,一定范围的传播还是需要的。品牌传播是一个长期的积累过程,尤其处方药的传播有其特点,找准合适的传播点、传播渠道,持续不断地做下去,品牌一定会和销量比翼齐飞。泌尿系疾病处方产品的传播可以选择相关的专业杂志、网络、各级学术会等等,企业应该创造性地运用各种传播手段,尽可能低成本地扩大宣传面。

增强推广氛围。对于一个还不错的产品,代理商的要求还是比较少的,通常给一个稳定的代理环境就满足了,有压力不怕,怕的是企业不诚信,怕的是企业低价发货扰乱市场,怕的是企业自建队伍,丧失代理权。另一方面,企业的学术推广指导与实施也必能增强推广氛围。

构筑竞争壁垒。该产品有几个生产厂家,因此,“如何构筑竞争壁垒”也是孟副经理一开始就要思考的问题。作为企业长期发展的一个产品,同时要打造出品牌,构筑一定的竞争壁垒是必须的。通常情况下,处方药构筑竞争壁垒有如下几个途径:1.中药保护;2.优质优价或单独定价;3.让对手在招标中落标;4.让客户牢记商品名;5.专利保护;6.收购对手……

任何企业想要打造产品品牌,绝不能将产品交给某一个有经验的人,任其随意操作,对“营”的关注太少,甚至不加关注,营销缺乏系统性,品牌打造支撑不够,其战略就不可能得到落实。总体来看,S药业打造此新品品牌的工作仍然任重而道远,不仅内部组织需要完善,在当前基本药物制度及新的挂网采购政策下还面临着新的外部挑战。

 

  

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